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Líderes quieren que sus empleados más destacados los abandonen

Cuando los trabajadores de mejor desempeño dejan una empresa en pos de mayores objetivos, aceleran el flujo interno de talento en la compañía y crean una red de socios y clientes, señala Sydney Finkelstein en The Wall Street Journal.

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¿Deben los jefes tratar de retener a sus mejores empleados?
Para la mayoría de las empresas estadounidenses, la pregunta puede parecer un disparate. Los empleados estrella son considerados tan valiosos que los gerentes deben hacer todo lo posible por mantenerlos, a menos que quieran que la productividad disminuya.

Sin embargo, algunos de los mejores gerentes no sólo permiten que sus trabajadores de mejor desempeño busquen nuevos horizontes, sino que los alientan a hacerlo. He pasado los últimos 10 años estudiando a los mejores jefes del mundo en 18 sectores, figuras como Ralph Lauren en la moda, Julian Robertson en los fondos de cobertura, Norman Brinker en los restaurantes informales, Larry Ellison en la tecnología, Michael Miles en alimentos envasados, Jay Chiat en publicidad y Tommy Frist Jr. en hospitales, por nombrar unos pocos.

Me sorprendió descubrir que estos grandes líderes lograron resultados extraordinarios en gran parte debido a que abandonaron las ideas convencionales acerca de la necesidad de retener a sus mejores empleados.

No tenían miedo de perder a su personal estrella. Por el contrario, la mayoría proyectaba de buena gana a sus mejores trabajadores al resto del mundo y hacía todo lo posible para ayudarlos a conseguir oportunidades en otras empresas. Los líderes que he estudiado construyeron compañías icónicas, transformaron industrias y en varios casos se convirtieron en multimillonarios no tratando de acaparar a la gente más valiosa, sino aprendiendo a dominar el flujo de talento en sus organizaciones.

Esto forjará una organización mucho más resistente, sostenible y exitosa en el largo plazo. La estrategia de flujo de talento también se adapta mejor a muchas de las realidades actuales del mundo de los negocios, incluyendo la volatilidad de los mercados, que exigen fuerzas de trabajo más dinámicas, el hecho de que la Generación del Milenio se siente menos inclinada a quedarse en una empresa por lealtad, y una economía que fomenta los cambios de empleo a lo largo de la carrera de una persona.

Las historias de estos líderes revelan una creencia compartida fundamental: es mejor contar con la mejor gente por poco tiempo que con personal promedio para siempre. Estos jefes son inflexibles cuando se trata de reclutamiento. No quieren el término medio; quieren lo mejor. Buscan por todos lados hasta hallar individuos excepcionalmente talentosos, a menudo experimentando con contrataciones no tradicionales (y tolerando mayores niveles de rotación cuando algunas no funcionan).

No obstante, una vez que estas personas inusualmente talentosas están dentro de la organización, los jefes aceptan que algunas de ellas puedan marcharse. Entienden que los mejores empleados casi siempre tienen una trayectoria de crecimiento rápido: son sumamente ambiciosos y están perpetuamente en busca de la próxima gran oportunidad. Es lógico pensar que al menos algunos con el tiempo sientan la necesidad de dejar la compañía para seguir ascendiendo en sus carreras.

Un líder me dijo que es “normal” que la gente quiera seguir sus propios intereses después de un tiempo. Dijo que analiza cada caso individualmente, y que cuando se van, lo hacen “con la frente en alto y con una gran opinión de nosotros. [Dejarlos ir] fue probablemente lo más exitoso que hemos hecho”.

Otro explicó: “No se puede mantener gente buena a la fuerza, y si tiene una muy buena oportunidad que uno no puede igualar, es inevitable perderla. Pero es el precio que se paga por tener gente realmente excepcional”.

A diferencia de la mayoría de los jefes, los líderes que estudié están bastante dispuestos a pagar ese precio. Tratar con talento excepcional bien vale una mayor rotación, piensan. Después de todo, estos jefes ciertamente no son ajenos al precio de perder los mejores talentos.

Estos jefes también entienden que esa rotación no es tan destructiva como la mayoría cree. Cuando un flujo de grandes empleados deja la empresa para irse a trabajos mejores, su salida por lo general acelera el ascenso de talento dentro de la compañía. Los jefes sobresalientes que dejan ir a sus mejores empleados desarrollan reputaciones como plataformas de lanzamiento; sus firmas son lugares para propulsar una carrera.

Ávidos de tener la oportunidad de formarse con los mejores, reforzar su currículum y participar del aura mágica que irradian estos líderes, los empleados ultratalentosos comenzaron a dirigirse a estas empresas en lugar de sus competidoras. Estaban tan entusiasmados de trabajar para estos jefes que aceptaban una remuneración inferior a la del mercado. Jefes como Chiat, Ellison y Lucas llegaron a ser ampliamente conocidos como “el tipo” para el cual trabajar en sus respectivas industrias por todas las personas prominentes que habían pasado por sus organizaciones y que luego tuvieron carreras espectaculares.

Si la noción de ser un imán de talento le parece abstracta en comparación con la pérdida tangible de un empleado estrella, intente el siguiente experimento mental. Imagine que tiene jóvenes sobresalientes, cada uno más inteligente, creativo y ambicioso que el otro, golpeando a su puerta todos los días. En este contexto, decir adiós a algunos de sus mejores empleados no parece especialmente peligroso, ¿verdad? Por el contrario, es deseable ya que abre espacios para los recién llegados que están ansiosos de tener su oportunidad. En este escenario, su objetivo en la gestión del talento no es retener a una persona, sino crear un fuerte flujo de talento y eliminar los obstáculos a ese flujo.

Los jefes que he estudiado también aprovecharon una paradoja maravillosa: cuando uno deja de acaparar personal y se dedica a la creación de un flujo de talento, descubre que una cantidad cada vez mayor de sus mejores empleados termina quedándose. La mayoría de las personas que trabajaron para líderes como Chiat, Brinker o Frist no querían hacerlo para nadie más. ¿Por qué lo harían? Desde la perspectiva del empleado, el entorno creado por estos patrones ofrecía oportunidades únicas para el entusiasmo, la innovación y el avance laboral. También confería el prestigio de trabajar para uno de los mejores empleadores del sector.

Otra paradoja fue igual de importante: cuando dejan de trabajar para usted, sus mejores empleados siguen generándole beneficios. Los grandes jefes sacan el máximo provecho de ese flujo de talento mediante la construcción de redes de ex empleados. Estas redes pueden ayudar a muchos ex empleados a seguir ascendiendo, pero los jefes también cuentan con ellas para oportunidades de negocios, información, relaciones con los proveedores y nuevas contrataciones.

Estas redes son valiosas porque consolidan la reputación de un jefe como alguien que puede ayudar a desarrollar una carrera, aumentando así el efecto “imán de talento”. Por ende, no es de extrañar que muchos de los líderes que he estudiado ayudaran a su mejor gente a progresar. Entendían intuitivamente que cada estrella que dejaba la empresa hacía que la red de ex empleados fuera mucho más poderosa.

Considere el caso de un empleado estrella del sector de la atención de salud que se fue de una empresa para fundar su propia compañía. Me contó que los líderes de alto rango no estaban particularmente molestos ni preocupados. “Todos estaban entusiasmados por mí. Me hicieron una fiesta el día que cerré el trato”. Esto vale también para el jefe máximo. Él “estuvo allí a cada paso del camino, e invirtió en la compañía. Sin su apoyo y orientación, nunca lo podría haber logrado”.

La estrella transformada en empresario se convirtió en una parte importante de la red de su ex jefe, y cuando su compañía creció, la participación del antiguo jefe en el capital también lo hizo.

A lo largo de su extensa carrera, de hecho, ese jefe ayudó a muchos a fundar sus propias empresas, en algunas ocasiones invirtiendo en ellas o dándoles asesoramiento, en otras haciendo que su organización comprara productos y servicios de ellas. En parte como resultado de esta actitud, la ciudad donde está domiciliada su compañía es ahora la sede de cientos de empresas de servicios de salud, y él o ella tiene influencia o un papel directo en la mayoría de esas firmas.

Como me contó un ex empleado de esa compañía, la red de la empresa sigue siendo vibrante y está construida sobre robustas conexiones personales. “La comunidad social de aquí, las artes, las diferentes cosas que hacemos para apoyar a las organizaciones de servicios humanos (...) todos aparecemos en los mismos lugares, y todos nos asociamos con todos”.

La próxima vez que su jugador más destacado hable de irse, ¿qué va a hacer? Le sugiero que se alegre con la noticia. Nuestra gente es nuestro mayor activo, pero no en la forma en que solemos pensar. Para ganar a lo grande, ya no podemos darnos el lujo de mantener nuestro mejor talento. Tenemos que estar dispuestos a perderlo. Nuestro talento será mejor, y nosotros también.

—Finkelstein es profesor de gestión, director del Centro de Liderazgo Tuck de Dartmouth College y autor de ‘Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent’ (algo así como Superjefes: Cómo líderes excepcionales dominan el flujo de talento’).

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