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¿No lo ascendieron? Planee con cuidado cómo superar la competencia

Nada puede alterar la ecología del lugar de trabajo como un empleado hipercompetitivo que busca ganar a toda costa. Sue Shellenbarger, columnista del Wall Street Journal habla con Tanya Rivero sobre el tema.

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Cada oficina tiene al menos uno: el empleado supercompetitivo que quiere ganar a toda costa.

Este tipo de personas va más allá del esfuerzo normal por conseguir el éxito. Intencionalmente o no, dicen los psicólogos, convierten cada labor en una competencia. Y generan una fuerte reacción en sus colegas, desde responder activamente hasta simplemente querer evitarlos.

Por cierto, la competencia es a menudo saludable y alentada en el trabajo. Las personas que compiten de forma sana lo ven como una vía para desarrollar sus habilidades, alcanzar metas comunes, permanecer motivados y prosperar laboralmente.

Estudios realizados sobre las personas hipercompetitivas las colocan en una categoría especial. De acuerdo con un estudio de 2010 de la Universidad de Harvard, una rivalidad intensa está ligada a una mentalidad de ganar a cualquier costo y a una tendencia a ignorar las perspectivas y decisiones de otros. Otras investigaciones muestran que las personas altamente competitivas se concentran en obtener estatus por encima de realizar su trabajo, y fácilmente anteponen sus intereses sobre los de otros.

La forma en la que reaccionamos a la competencia varía ampliamente. Las personas pueden estar condicionadas por experiencias de la niñez a ver a un colega supercompetitivo como un reto —y a responder haciendo un esfuerzo mayor— o como una amenaza, activando un repliegue hacia el miedo y la ansiedad.

La raíz está en parte en la genética: Según un estudio de 2015 realizado por investigadores de la Universidad Eötvös Loránd de Budapest, los científicos han identificado una variante de “guerrero” en un gen ligado al desempeño bajo presión que da una ventaja en situaciones amenazantes, y una variante de persona aprensiva, ligada a un desempeño pobre.

Estas tendencias configuran la toma temprana de decisiones. Los estudiantes universitarios que son competitivos por naturaleza suelen apuntar hacia empleos competitivos, como entrenadores, según un estudio de 2015 liderado por John M. Houston, profesor de psicología en el Rollins College, de Winter Park, Florida. Aquellos que son menos competitivos se inclinan por empleos más colaborativos, como los consejeros escolares.

Las personas que se ponen ansiosas y evitan a los hipercompetitivos en el trabajo a menudo perjudican su propio desempeño, dice Shelley Reciniello, psicóloga y autora de “El líder consciente”. Después de que un rival criticara fuertemente a una ejecutiva por sus habilidades oratorias, esta “perdió el equilibrio. Empezó a afectarla” y empezó a equivocarse durante las presentaciones, dice Reciniello.

Confrontaciones de este tipo pueden causar una respuesta visceral tan poderosa que pueden cegar a la gente, dice. “Saben que están enojados, se siente enfermos, tristes. Empiezan a imaginar fantasías de venganza”, señala Reciniello.

Igualmente en riesgo en el trabajo están los que prefieren mantenerse al margen de cualquier competencia. “Algunas personas ni siquiera quieren competir”, dice Steve Sims, jefe de producto de Badgeville, desarrollador de herramientas de motivación laboral con sede en Redwood City, California. Si usted le muestra un listado de los 10 colegas con el mejor desempeño en la oficina, esa persona probablemente tirará la toalla.

Patti Johnson detectó el comportamiento supercompetitivo de una colega cuando competía con ella por un ascenso. La mujer retuvo información que Johnson necesitaba para hacer su trabajo y asumió el crédito ante el jefe por un trabajo que habían realizado las dos, dice Johnson, presidenta ejecutiva de PeopleResults, una firma estadounidense de asesoría en recursos humanos y cambios de gestión.

“Me di cuenta que parte de mi trabajo era manejarla”, señala Johnson. Empezó a pedirle a su jefe que la incluyera en las reuniones de proyectos conjuntos, y le informó personalmente de todas sus contribuciones, dice. “Le hice cada vez más difícil [a la otra empleada] que pusiera piedras en mi camino”.

Algunas veces, la presencia de personas supercompetitivas puede llevar a otros a lograr más cosas. Jay Bower dice que el haberse sentido superado al comienzo de su carrera por colegas del tipo “guerrero” con maestrías en administración de empresas de universidades prestigiosas lo llevó a estudiar en las noches por cuatro años y medio para obtener su propio título de MBA. Bower es hoy presidente de la firma de servicios de marketing Crossbow Group, en Connecticut.

Decidir confrontar un colega ultracompetitivo puede tener sus desventajas. “Depende de la situación. Tiene que evaluar lo que podría perder”, dice Susan Packard, autora de New Rules of the Game (algo como Las nuevas reglas del juego), un libro sobre la forma en que las mujeres pueden competir en el lugar de trabajo. Puede que unas cuantas maniobras políticas de un rival no lo perjudiquen mucho. Pero si los supercompetidores empiezan a interferir con sus metas laborales, o con la financiación de recursos que necesita para hacer su trabajo, tiene que actuar, dice.

El primer paso es estar al tanto de sus propias reacciones. Luego, practique confrontar a colegas, si es necesario, para insistir en que dejen de socavar a sus compañeros o las metas comunes.

Reúna ejemplos específicos del mal comportamiento del supercompetitivo y las reacciones que causó en los demás. Una persona hipercompetitiva no entenderá qué le está pidiendo que haga a menos de que le explique los comportamientos que necesita cambiar, dice Jessica Bigazzi Foster, socia de RHR International, firma de asesoría en liderazgo y psicología empresarial con sede en Chicago. Prepárese para explicarle cómo ese comportamiento perjudica a la empresa o al equipo.

Empiece con una actitud positiva, dice Elaine Varelas, socia gerente de Keystone Partners. Dígale, por ejemplo, “Usted es muy exitoso y aprecio eso. Pero encuentro difícil trabajar con usted porque no comparte información”. Luego dé ejemplos y describa el comportamiento que le gustaría ver en el futuro, dice Varelas.

Puede que los empleados que están atrapados con un colega hipercompetitivo no consigan mucha ayuda del jefe, al menos al principio. El lado oscuro de una persona altamente competitiva a menudo pasa desapercibido porque el jefe “ve a esta persona como alguien activo, orientada a lograr resultados”, dice Ralph Roberto, presidente de Keystone Partners, una consultora de gestión de carrera de Boston.

Las personas hipercompetitivas tienden a ignorar su impacto en los demás, así que lograr que cambien requiere a menudo indicarles que se están perjudicando a sí mismos. David Hoffeld alguna vez supervisó a un vendedor de buen rendimiento que acosaba a compañeros de trabajo, diciendo: “Tal vez debería trabajar más duro, porque me he dado cuenta que siempre estoy por encima de usted en el tablero de ventas”, recuerda Hoffeld, presidente ejecutivo de una firma de entrenamiento en ventas de Minneapolis. “No estimulaba a sus compañeros a trabajar más duro. Los hacía enojar”.

Hoffeld le dijo al vendedor que estaba alienando a sus compañeros de trabajo, haciendo que estuvieran menos dispuestos a ayudarlo en proyectos futuros. El vendedor cambió su comportamiento.

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