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Los efectos sorprendentes de tratar a los empleados como familia

En un nuevo libro titulado “Todo el mundo es importante: los efectos sorprendentes de tratar a las personas como familia”, Chapman y Raj Sisodia, coautor de la obra, explican cómo cualquier empresa puede integrar este punto de vista en su organización.

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La paternidad dio a Bob Chapman, consejero delegado de Barry-Wehmiller, un proveedor global de tecnología y servicios para la fabricación, un momento de Epifanía sobre la naturaleza del liderazgo: “La paternidad es la gestión de vidas preciadas que nos llegan por nacimiento, adopción o un nuevo matrimonio. El liderazgo es la gestión de vidas preciadas que nos llegan a través de la gente que entra por la puerta y se compromete a compartir sus dones con nosotros”. Esta idea finalmente transformó la manera que tiene Chapman de gestionar su negocio. En un nuevo libro titulado “Todo el mundo es importante: los efectos sorprendentes de tratar a las personas como familia”, Chapman y Raj Sisodia, coautor de la obra, explican cómo cualquier empresa puede integrar este punto de vista en su organización.

Knowledge@Wharton habló recientemente con Chapman y Sisodia acerca de su libro.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Bob y Raj, gracias por estar aquí hoy […] Bob, escribió en una parte del libro acerca de su viaje: “Lo que pudo romperme acabó por convertirme en lo que soy”. ¿Podría comentarnos cómo esto ha sido un tema recurrente en su vida personal y empresarial en Barry-Wehmiller?

Bob Chapman: Al reflexionar sobre mi viaje, me di cuenta de que los momentos en que tuve que enfrentarme a los mayores desafíos, fueron los de mayor aprendizaje […] Cuando descubrí que my novia desde hace muchos años y yo esperábamos un bebé, pasé de ser un estudiante normal a ser un estudiante ejemplar. Todos nos enfrentamos a retos en la vida. Mi experiencia es que durante estos desafíos, en los que el aprendizaje puede tener lugar, y, de hecho, ocurre, debemos tener la mente y el corazón abiertos a ello.

No hay duda de que en estos tiempos de grandes desafíos personales y profesionales, mi mente se pregunta: “¿Cómo puedo sortear esta etapa?” Mi mente estaba abierta a nuevas ideas. Muchas de esas ideas, tanto sobre el modelo de liderazgo, como de nuestro modelo de negocio, nacieron efectivamente de un contexto muy difícil en que nuestra mente buscó nuevas alternativas.

Knowledge@Wharton: Usted se hizo cargo de la dirección de Barry-Wehmiller cuando tenía poco más de 30 años después de la muerte de su padre. La empresa estaba pasando por una situación financiera mala en ese momento. ¿Qué decisiones tomó para expandir el negocio y hacerlo crecer? Con lo que sabe ahora sobre la gestión de personas, ¿qué habría hecho de forma diferente?

Chapman: En primer lugar, he aprendido que no se puede gestionar a la gente. Uno sólo puede inspirarlos. El liderazgo es una parte de ese proceso de inspiración. Cuando mi padre murió, la compañía tenía 90 años de antigüedad. La innovación acabó con la muerte del señor Wehmiller, a principios de la década de 1900, y la compañía sobrevivió gracias a las innovaciones que había realizado. Tomé las experiencias de mi programa de MBA y la ventaja que mis estudios me proporcionaron y dije: “¿Cómo podemos crecer? ¿Qué posibilidades tenemos para hacerlo?” La empresa no creció durante décadas. Ella sobrevivió mal desde el punto de vista económico. Introduje nuevas ideas para hacerla crecer.

Básicamente dije -creo que lo aprendí en mi MBA- lo siguiente: crecer o morir. Yo estaba decidido a encontrar alternativas de crecimiento. Y acabé encontrándolas en el campo de la energía solar. Acabó siendo en el campo de la electrónica, las nuevas formas de embalaje, la tecnología de envasado […] Yo dije: “Estamos orgullosos de nuestra historia, sin embargo, no es nuestro futuro”. Es esta la responsabilidad que tenemos en el liderazgo: entender dónde estamos, pero lo más importante es entender qué camino tomar para proporcionar un futuro mejor a nuestra gente.

En retrospectiva, eso es lo que pasó. Los desafíos a que nos enfrentamos, la oportunidad que me dieron, me hicieron pensar acerca de lo que podía hacer para crear un futuro. No sólo existir, sino para crear un futuro y darle forma. Esto ocurrió en el período después de la muerte de mi padre.

Empezamos a crecer de forma espectacular desde 1976 hasta 1981 ó 1982. Crecimos de US$ 18 millones a US$ 72 millones después de entrar en nuevos sectores y desarrollar nuevas tecnologías. Todo sigue siendo muy frágil económicamente, pero muchas de estas nuevas iniciativas fueron financiadas por los clientes y las ideas.

Sólo me olvidé de una cosa. Yo estaba tan enamorado de la idea de crecimiento después de décadas sin ningún crecimiento -y la atención que suscitó ese crecimiento- que me faltaba disciplina financiera dentro de mi conjunto de herramientas.

Como resultado, nuestros ingresos crecieron mucho, pero dependíamos en gran medida de la deuda para financiar este crecimiento. El banco estaba dispuesto a financiarnos, porque creía en los principios de nuestro crecimiento. Sin embargo, este fue uno de mis mayores errores: no tener una disciplina financiera de mejor calidad.

Knowledge@Wharton: La otra cosa que me interesa es la forma en que utilizó las adquisiciones para expandir la empresa. Usted dice en el libro que hizo adquisiciones cuyo fracaso hubieran significado una muerte segura. ¿Podría hablar un poco acerca de su filosofía acerca de las adquisiciones y la forma en que utilizó las adquisiciones realizadas para generar valor, en lugar de extraerlo?

Chapman: Bueno, tengo que dar un paso atrás. Cuando yo era joven, en el área de St. Louis donde estábamos instalados, había una empresa muy importante y de gran éxito, Emerson Electric Company. Emerson fue construida por Chuck Knight a través de numerosas adquisiciones. Yo también estaba influenciado por un estudio de caso de Harvard sobre cómo hacer crecer empresas maduras en mercados maduros.

Yo presencié cómo Emerson Electric pasó de ser una empresa relativamente pequeña —creo que su valor era de US $ 500 millones— a $ 20.000 millones a través de una serie de compras en industrias más o menos maduras.

En mi caso yo sólo tenía una idea. No tenía dinero. Yo no tenía experiencia ni nadie que me asesorase. Todo lo que sabía era que Emerson Electric había crecido a través de adquisiciones. Yo tenía un bagaje anterior en finanzas, no en ingeniería o desarrollo de productos. Pensé entonces que podía hacer lo que tenía en mente. Empecé a hacer adquisiciones en que, una vez más, contraté un préstamo respaldado por activos. No podía fallar en absoluto. Cuando, en 1984, me dirigí a mi consejo de administración externo, gente muy profesional, y dije que iba a hacer mi primera compra, me miraron muy serios y dijeron: “Bob, estamos de acuerdo en que esta pequeña compañía de $ 3.000.000 encaja y puede ser una buena adquisición. Sin embargo, queremos que entiendas una cosa: si fallas, se acabó”.

No porque ellos me fueran a despedir. Si no, debido a que, económicamente, la empresa era demasiado frágil, no había margen de error. Mirando atrás, el plan funcionó y fue bueno para nosotros. Esto es porque la única cosa que podía comprar eran cosas que nadie más quería. Si te dicen que tu vida depende de algo, creo que pones la máxima atención y disciplina posibles. Por lo tanto, sabiendo que no tenía otra opción en mi primera adquisición, es decir, tenía que trabajar, me dediqué la mayor parte del tiempo a ella. Nuestra primera adquisición fue un gran éxito. Era una empresa que nadie quería.

Así es como empecé este viaje. Al no tener dinero, tuve que hacer todo el rastreo, la investigación y los negocios. Comencé comprando empresas que, en mi opinión, encajaban en nuestro futuro, que nadie más quería tocar. He trabajado intensamente para tener éxito, ya que el fracaso significaría la muerte. No podía fallar. Aunque hoy en día la empresa es mucho más próspera y sólida desde el punto de vista financiero, sigo cultivando la misma disciplina. La adquisición es algo que no deja espacio para los errores. Estadísticamente, el 77% de todas las adquisiciones fracasan. No es nuestro caso, aunque hemos hecho más de 80 adquisiciones.

Knowledge@Wharton: ¿Hay una fórmula secreta para que las adquisiciones funcionen?

Chapman: Disciplina […] Nunca hacer cualquier negocio por impulso. Nunca participar en concursos de licitación. Se termina pagando más de lo que uno es realmente capaz de hacer funcionar. Desde el primer día, ya que no me quedaba otra, he desarrollado una disciplina. No ha habido ningún negocio en el que yo me haya involucrado emocionalmente, que entrara y saliera decepcionado. Hay que asegurarse de saber exactamente cómo esa compañía se convertirá en algo mejor y rentabilizar la inversión. Nadie entra con esperanzas y sueños. Sólo con mucha disciplina. Sé exactamente lo que voy a hacer para mejorar la empresa.

Knowledge@Wharton: Hablando de involucrarse emocionalmente en las adquisiciones, esto sirve de gancho para la siguiente pregunta. ¿Cómo se dio cuenta de que había una brecha entre usted, como propietario, preocupado por hacer que los beneficios crecieran y reducir los costos, sea cual sea el costo humano, y su compromiso de ser un buen esposo y padre de familia? ¿Cómo lidia con esos dos aspectos de su vida?

Chapman: Cynthia y yo […] habíamos tenido un matrimonio anterior. Cuando formamos nuestra familia, ella llegó con sus hijos, yo con la mía y luego tuvimos los nuestros. No recuerdo qué fue lo que me motivó, pero realmente me tomo muy en serio esto de ser un buen padre de familia heterogénea. Asistí a cursos y eventos educativos para ayudarme a ser un mejor administrador de la vida de mis hijos y mi esposa, para poder ser un padre y un marido responsable.

Se aprende mucho acerca de cómo cultivar una buena familia. Al mismo tiempo, sin embargo, por otro lado aplicaba lo que había aprendido en mi programa de MBA, en mis estudios, en mi experiencia en PricewaterhouseCoopers para tratar de desarrollar un buen negocio. Sin embargo, me pareció que eran cosas completamente diferentes. Pensé que la familia es la familia y el negocio es el negocio.

En los años 80 y 90, mientras seguía con mi exploración intelectual de la conducta humana […] De repente, me di cuenta de que lo que había aprendido acerca de la paternidad tiene que ver con el liderazgo. Lo que yo había aprendido en la escuela de negocios tiene que ver con la gestión y el liderazgo supera la gestión. La gestión tiene más que ver con decirle a la gente lo que debe hacer; el liderazgo es dejar que la gente haga lo que ellos son capaces de hacer hacia una visión común.

Este fue un gran despertar para mí. En mi educación empresarial aprendí que todo tenía que ver conmigo y mi éxito. Nunca nadie me dijo que mi viaje hacia el éxito financiero afectaría las vidas de otros. Nunca me enseñaron a ser consciente de ello. Pensé: “los negocios son los negocios, la gente tiene familias, pero una cosa no tiene nada que ver con la otra”. Hemos aprendido que para tener éxito, teníamos que tener una empresa, contables, secretarias, vendedores e ingenieros. Ellos nunca me enseñaron a cuidar de estas personas. Me enseñaron indirectamente a asumir el principio de que las personas eran funciones. Mientras los necesitara, incluso podría ser amable, prestar atención a su familia, etc. Pero todo giraba siempre en torno a mí y mi éxito, no alrededor de ellos.

La paternidad es la gestión de vidas preciadas que nos llegan por nacimiento, adopción o un segundo matrimonio. El liderazgo es la gestión de vidas preciadas que nos llegan a través de las personas que entran a través de nuestras puertas y se comprometen a compartir sus dones con nosotros.

Los que trabajan para nosotros no son contables, secretarias, ingenieros y vendedores: son preciados hijos de alguien de los cuales eres responsable. La forma de hacer esto afectará profundamente su vida … Estas personas están bajo nuestro cuidado 40 horas a la semana. La forma en que les tratamos afectará profundamente la forma en que viven sus vidas personales […]

Cuando nos fijamos en una persona y la vemos como recepcionista, esto significa que no nos preocupamos, de forma necesaria, por ella. Usted podría incluso ser agradable cuando esa persona se cruza con usted. Pero si nos fijamos en alguien como el preciado hijo de otra persona en quien tienes la posibilidad de influir, eso cambia profundamente la forma que tienes de ver a estas personas. Dejan de cumplir una función para que tengas éxito. Son valiosos para alguien, personas que tienes que saber quiénes son y que lo que hacen es importante.

Knowledge@Wharton: Raj en relación con el aprendizaje de la experiencia en Barry-Wehmiller, ¿cómo pueden aplicar las empresas algunas de las lecciones aprendidas durante más de 40 años para impulsar su crecimiento?

Raj Sisodia: Barry-Wehmiller difiere de otras empresas en la manera que tiene de pensar sobre los negocios […] En primer lugar, existe la idea de propósito. No es necesario un nuevo producto, de tecnología punta, para tener un propósito más elevado. Su propósito no es necesario que siempre se integre con lo que usted hace para su cliente a través de su producto o servicio.

En este caso, puede pensar en las personas como su propósito. Si piensa en ello, las personas son el principal objetivo de la empresa […] Creo que, en gran medida, perdemos de vista eso también. En Barry-Wehmiller, las personas son lo primero: “Medimos nuestro éxito por la forma en que tocamos las vidas de las personas”. Esto aparece en la parte superior de sus principios rectores.

Otra lección es articular exactamente lo que usted realmente cree y lo que significa, por lo que realmente significa algo. Es casi como la Declaración de Independencia en un país: el principio rector, la lista de control.

En tercer lugar viene lo que Bob estaba comentando: la definición de liderazgo va más allá de los horarios diarios o semanales. Repercute en la manera de vivir. Es el cuidado de las vidas que se nos confían. También va más allá de lo que en “Capitalismo consciente” (Libro del que Sisodia es co-autor) comentamos sobre liderazgo consciente. Eso estaba en cierta manera centrado todavía en cómo es la gente en el trabajo y en qué medida se siente satisfecha y cuánto significado y propósito sienten. Todo esto es fantástico, pero creo que hay más.
Estos son algunos de ellos. Cualquier empresa, incluso en el viejo paisaje industrial de las ciudades pequeñas, puede anhelar esto. Se inicia con una visión de un futuro mejor.

Knowledge@Wharton: Mi siguiente pregunta es para los dos. Es importante hablar de la articulación de lo que defienden. Sin embargo, prácticamente todas las empresas dicen que valoran su personal por encima de todo. ¿Por qué es tan fácil de decir y difícil de hacer?
Sisodia: Siempre es fácil de decir, por supuesto. También puede ser fácil de hacer en los buenos tiempos, cuando la empresa va bien y la economía es fuerte. Hay, de hecho, que tomar decisiones difíciles.

Inevitablemente, cuando se pasa por tiempos difíciles es cuando el compromiso se pone realmente a prueba. Uno de los aspectos más llamativos de esta historia es lo que sucedió en 2008, cuando la grave crisis financiera golpeó la industria, la producción de bienes de capital, incluso más que a la mayoría de otras industrias, ya que se trata de compras que se pueden posponer durante mucho tiempo por los clientes.

La respuesta normal a la que muchos de nuestros competidores recurrieron fue reducir los costes de un 30% a un 40%, a raíz de la disminución de los ingresos, despedir a mucha gente y manejarlo como una respuesta de rutina para los tiempos difíciles. La forma en que Bob y Barry-Wehmiller respondió estaba más pensada en la premisa de que […] medimos el éxito por la forma en que tocamos las vidas de las personas. Se entiende que esto tendría un impacto devastador en muchas vidas, especialmente en ciudades pequeñas donde no hay otros empresarios o muy pocos puestos de trabajo […] La solución que encontramos fue muy creativa. Ellos hicieron la siguiente pregunta: “¿Qué hace una familia afectuosa cuando se enfrenta a tiempos difíciles?”

Entonces propusimos que todos compartirían las dificultades, por lo que nadie tendría que sufrir mucho. Se tomaron bajas, en lugar de haber despidos, en las que todos tomaron un mes para hacer otras cosas. Resultó ser una experiencia muy enriquecedora en la vida de las personas, ya que pueden utilizar este tiempo de manera fascinante.

Esto también elimina el temor de que la empresa realice despidos. Eso permitió a la empresa ahorrar una cantidad significativa de dinero. Esto, junto con la reducción en el monto de la pensión complementaria, que fue suspendido por un año, permitió soportar ese momento difícil. Así que cuando la empresa comenzó a recuperarse se reintrodujo el fondo de pensión que había eliminado, como un gesto de buena voluntad.

De hecho, se recuperó muy rápidamente en su caso porque tenía fuertes relaciones con sus clientes y las habilidades de su personal todavía estaban en pleno apogeo. De ahí que se hayan recuperado mucho más rápido y tengan una gran ventaja sobre otras empresas que se enfrentan a enormes dificultades para volver a contratar personal.

Chapman: Hemos dicho que medimos el éxito por la forma en que tocamos las vidas de las personas. Esto no es una expresión que algún asesor nos ha enseñado. Esto surgió cuando nuestro equipo de marketing creó un video para poner a prueba nuestra empresa y rendir cuentas de ello. Nuestra cultura aún estaba evolucionando en esta etapa. Es un vídeo sobre nuestra empresa. Al final, estábamos intentando crear una expresión que mostrara nuestro grado de éxito: el crecimiento de las ventas, los beneficios. Fue en el momento del escándalo de Enron y Monica Lewinski en la política, cuando la imagen de los consejeros delegados, las empresas y los políticos estaba muy desgastada.

Pensé, “medimos el éxito de una manera completamente equivocada en este país. Mucha gente gana millones, miles de millones de dólares, pero han destruido millones de vidas personales. ¿Consideraríamos a esta gente exitosa?” Por lo tanto, basado en el sentimiento sobre el escándalo político, el escándalo corporativo y Arthur Andersen, decidí: “Vamos a medir el éxito por la forma en que tocamos las vidas de las personas”.

• Publicado con autorización de Knowledge@Wharton<br< a=""> />

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