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De Clubs Privados y Factory Outlets

¿Hasta dónde pueden (y quieren) llegar las marcas?
De un canal que operaba casi en la sombra, se está convirtiendo en uno que busca una comunicación continua sobre su base de socios con mensajes casi exclusivamente basados en el precio, en la oportunidad de conseguir marcas de alto de gama y lujo a precios de segmento medio e incluso bajo. EDICIÓN No 31 de febrero – marzo de 2012

Por Roberto Manzano, del IE Business School

 

Poco a poco los formatos denominados outlet se han ido asentando en la mayoría de los países donde han entrado, aunque con velocidades y tipologías distintas en función del mercado y las características de sus consumidores y competencia.
A los primeros Factory Outlets, ubicados en las mismas fábricas de los fabricantes y donde estos vendían sus productos directamente a los consumidores, le siguieron outlets en calles comerciales, que a su vez se unieron a otras marcas en centros comerciales para mejorar la atracción sobre consumidores. Simultáneamente, canalizaban sus ventas hacia productos con defectos, restos de campañas, devoluciones y excesos de fabricación, para de esta forma dar salida controlada y rápida a un stock que penalizaba su cuenta de resultados, pero de una forma compatible con sus canales tradicionales de distribución pese al importante descuento en precio que ofrecían.
A los Factory Outlets físicos le siguió hace pocos años el desarrollo de los Factory en la web, que de forma rápida han proliferado en sectores diversos como Club Privados de Venta On Line (hasta el punto de haberse desarrollado incluso buscadores online (www.clubsprivados.com). Marcas como Privalia, BuyVip (comprado recientemente por Amazon), Vente Privee, o Primeriti (el club de ventas privadas de El Corte Inglés) compiten por aumentar su base de socios a través de la oferta de grandes descuentos en grandes marcas.

Pero el modelo tiene importantes elementos que limitan su desarrollo. El primero, una mayor reglamentación de la ventas outlets, en cualquiera de sus formatos, que define con mayor claridad la tipología de productos que pueden comercializar para evitar la venta a pérdidas fuera de los casos reglamentados, y que pretende acabar con prácticas que en ocasiones llevaba a la producción de series para su venta por este formato, buscando la rentabilidad en la supresión de intermediarios en el canal de distribución así como el uso de canales de menor coste.
Como consecuencia de esa mayor reglamentación se deriva la imposibilidad para las marcas para suministrar los volúmenes necesarios de stock, con los requisitos de obsolescencia o ser restos de temporada, para mantener de forma estable un canal y la base de compradores detrás de él.
De mero canal táctico para dar salida a obsoletos y restos, se está convirtiendo en un canal destino para clientes en busca de grandes marcas a precios de saldo. Clientes que acceden a la marca sin ser consumidores de ella, y clientes regulares que siguen accediendo a la marca pero a un precio menor.

De un canal que operaba casi en la sombra, se está convirtiendo en un canal que busca una comunicación continua sobre su base de socios con mensajes casi exclusivamente basados en el precio, en la oportunidad de conseguir marcas de alto de gama y lujo a precios de segmento medio e incluso bajo. Un canal que busca aumentar su base de socios para ganar volumen frente a las marcas para asegurarse el suministro continuo de producto, sin el cual está condenado a desaparecer. Y un canal que progresivamente tiene que aumentar su “ruido” de comunicación para poder competir con fórmulas similares.
Para los fabricantes, si bien encuentran una salida rápida a restos tanto propios como de la propia distribución (restos de stock de tiendas canalizándose hacia canales factory) el problema se centra en un triple factor. El primero, el deterioro de imagen, resultado de una comunicación basada exclusivamente en el eje precio. Segundo, la propia pérdida del valor de referencia del producto, canalizado de forma continua hacia el descuento. Y por último, el conflicto creciente con canales regulares, que ven como una parte creciente de ventas se dirige hacia canales alternativos con la resultante pérdida de negocio. Por este motivo, algunas marcas evitan o limitan su uso, renunciando a la facilidad e inmediatez de su utilización para evitar sus efectos. Y dirigen sus restos hacia países donde no operan y donde puedan controlar su distribución.

¿Qué es previsible que suceda?
La propia competencia va a poner a los distintos participantes en su lugar. El canal Factory seguirá concentrándose y globalizándose, buscando rentabilidad y, sobre todo, suministro por parte de las marcas. Para ello, deberá aportar un valor claro en la gestión de obsoletos y restos, y deberá evolucionar para minimizar el conflicto de imagen que genera con las marcas. Redefiniendo sus mensajes de valor a costa de los meros mensajes de precio. Desarrollando la experiencia de compra (ya sea en un canal online o físico), y complementando la aportación de valor de la marca.
Sencillamente, como cualquier otro canal de distribución de las grandes marcas.

Primark: el poder de las gangas

Por Julián Villanueva, José Luis Nueno y Julie Ziskind, del IESE Business School.


Los hábitos de los consumidores han cambiado mucho desde el estallido de la crisis financiera en 2007. Los precios bajos prevalecen sobre las actitudes elitistas respecto a las marcas. Este fenómeno se ha denominado “efecto Primark” en honor de la empresa que se ha convertido en sinónimo de las compras baratas en Reino Unido. Julián Villanueva, José Luis Nueno y Julie Ziskind, del IESE, examinan en un caso de negocio los secretos del éxito de Primark.
Este distribuidor británico de ropa a precios de ganga ha llevado un paso más allá el modelo de “moda rápida” del que fueron pioneras Zara y H&M. Así, en Primark se pueden encontrar pantalones vaqueros a tres libras (3,5 euros) o chancletas a una libra (1,2 euros) gracias a un modelo de negocio “sin florituras” apoyado en tres elementos esenciales.

1. Cadena de suministro eficiente y rotación rápida.
Al igual que la estrategia de muchos de sus competidores, la de Primark se basa en la venta de marcas propias.
Pero así como el foco de Zara es el estilo y el de H&M los precios asequibles, el nicho de Primark son sus precios de ganga. Los costes de la cadena son bajos gracias a sus artículos, hechos con materiales artificiales, y sus procesos de producción, muy baratos.
También opera con pedidos limitados, es decir, una vez agotadas las existencias no se repone el producto. Esta estrategia tiene como resultado un aumento de las visitas de los clientes, ya que la rotación media de los productos en las tiendas es de seis semanas.

2. Costos operativos bajos.
Como el principal atractivo de Primark es el precio, la empresa prescinde casi totalmente de la publicidad y transmite su mensaje mediante “grandes bolsas de compra y grandes ahorros”. Además, colocan sus artículos más baratos en la parte delantera de las tiendas, para atraer a los transeúntes y fomentar el boca-oreja.
Primark también reduce costos al ubicar sus tiendas en galerías comerciales alejadas del centro de las ciudades, ya que sus alquileres son más bajos.
Por último, el servicio ofrecido por su personal se centra en la gestión de las cajas y del inventario expuesto. Puede que la calidad del servicio sea menor, pero los precios bajos bastan para satisfacer a un determinado tipo de consumidor.

3. Grandes tiendas.
Desde que en 2001 inaugurara una tienda de 30.000 metros cuadrados en Manchester, Primark ha apostado por las grandes superficies para estimular las compras por volumen. La cadena ha triplicado su superficie en la última década, lo que ha propiciado una mayor densidad de ventas.
En cuanto a la organización de estas tiendas tan grandes, Primark ha contratado a diseñadores de interiores, que las dotan de una distribución del espacio y una paleta de colores innovadores con el fin de facilitar la compra a los clientes.

Retos de futuro
Para consolidar y aumentar su presencia en el mercado, Primark ha de abordar tres retos importantes.

1. Expansión internacional. El impacto de Primark en el mercado británico de la distribución de ropa es innegable. Pero su estrategia de expansión fuera de Reino Unido e Irlanda ha sido sorprendentemente cauta, aunque es cierto que los distribuidores europeos han tenido problemas cuando han salido de sus mercados nacionales, sobre todo debido a las sutiles diferencias culturales y de comportamiento de los consumidores.
De todas formas, Primark cuenta con 20 tiendas en España y una creciente presencia en Alemania, cuyo mercado podría permitir la apertura de hasta 110 tiendas, según datos de un informe.

2. Modificación del modelo. El impacto de la crisis financiera y el cambio de estatus de las compras, que ahora son vistas como ocio, podrían empujar a Primark a modificar su estrategia. Una opción por la que podría apostar sería la de abrir tiendas más pequeñas en el centro de las ciudades, dirigidas a los compradores impulsivos.
La empresa también debería contemplar su salto al comercio online, ya que la prevalencia de esta opción entre sus rivales puede amenazar su rentabilidad en el futuro.

3. Responsabilidad social corporativa. La cadena de suministro de Primark está bajo escrutinio desde que un grupo de activistas británicos revelara que los proveedores de la empresa ubicados en Bangladesh no respetaban la legislación sobre el trabajo infantil. Aunque Primark pidió disculpas inmediatamente y rompió con esos proveedores, no evitó las críticas por las prácticas de su cadena de suministro.
Los analistas señalan que la agresiva política de precios se sustenta sobre todo en los bajos márgenes de Primark y no tanto en los proveedores. Pero, aun así, la empresa sigue siendo de vez en cuando objeto de críticas.


Cazadores de Gangas. ¿Qué hacer frente al fenómeno de Groupon?

Por Jesús Rebollo, del IE Business School

Si tuviéramos que mencionar uno de los mercados más sorprendentes de los últimos tiempos, creo que el de los cupones por internet estaría en lo más alto de la lista.
Aprovecho la salida a bolsa de Groupon, el gigante del “couponing” en internet, para compartir con ustedes algunas dudas que me plantea este modelo de negocios.
El caso de este site es, como otros muchos en la web, impresionante: En el cierre del primer trimestre presentaron una evolución en la cifra de negocio mareante (de 14 millones de dólares en 2010 a más de 644 millones de dólares en el mismo periodo de tiempo en 2011…) y se ha convertido una macro empresa con más de 7,000 empleados en el mundo en menos de dos años.
Obviamente, el éxito es rotundo. Y es precisamente este éxito el que ha motivado que haya presentado una solicitud de salida a bolsa con el objetivo de captar 750 millones de dólares para poder seguir desarrollándose en un mercado cada vez más competitivo. Este movimiento viene también después de haber rechazado una oferta por más de 6,000 millones de dólares que le hizo Google y que rechazaron ante lo que la compañía de L. Page ha lanzado su Google Offers en versión beta
En cualquier caso esto no es lo que más me interesa sino el impacto que tiene este modelo de negocio en las marcas y en los consumidores.
Cuanto negocias con estos sites para lanzar una campaña, su argumento fundamental es “no veas esto como un motor de ventas o rentabilidad ya que entre el descuento y las comisiones, éstas no son muy elevadas, sino como una campaña de marketing…¿Cuánto estás dispuesto a invertir para que un cliente venga a tu tienda / web y que compre en ella?”

La clave en este asunto es el perfil de los consumidores.
Efectivamente, ofreces un servicio o un producto que tienes inmovilizado o desocupado, a un precio increíblemente atractivo para captar a estos clientes pero la clave es saber cuántos de esos clientes luego volverán a tu negocio.
Teniendo en cuenta que es un negocio que se basa claramente en el “treasure hunting”, el cliente busca permanentemente la mejor oferta, la mejor propuesta… independientemente de quién la proponga.
En este contexto es complicado establecer relaciones a largo plazo y fidelizar a los clientes ya que el objetivo de la marca (invierto en captar clientes) y el consumidor (busco siempre la mejor oferta de precio) no coinciden. Son dos universos separados y dos intereses opuestos.

Los riesgos de las marcas
Desde el punto de vista de la marca, se deben evaluar y objetivizar los motivos por los que realizar acciones en estos sitios ya que podemos incurrir en costes importantes y, sobre todo, asumir unos riesgos para el capital de la marca aún mayores.
Imaginémonos en un restaurante de cierto nivel al que vas a celebrar un día importante y que en las mesas de al lado comienzas a ver a gente que saca sus cupones de descuento de la web. ¿Cómo te sabrá ese sushi por el que tú pagas 60 dólares sabiendo que “tu vecino” de mesa está pagando 20?
Alguno puede pensar que es la práctica habitual de las compañías aéreas y los hoteles con su gestión de “yield management”… Sería otro tema a debatir…

Las Ventas Privadas, los riesgos de confundir al cliente
Aunque orientados a un target más alto y con un posicionamiento más premium, una situación similar se produce con los famosos sitios de ventas privadas. ¿Qué valor ofrece una marca a un consumidor que ve la misma chaqueta que él compró por 500 euros a 200 euros? ¿Volvería a comprar en la tienda o esperaría a la llegada de la nueva venta privada?
Eestos modelos de negocio han surgido de la oportunidad que ha generado la grave crisis que vivimos desde hace 3 años pero la cuestión es cómo las marcas van a reeducar a sus clientes cuando dejemos atrás este periodo…
¿Seremos capaces de volver a conquistar a nuestros clientes y a conseguir que paguen por nuestros productos o servicios lo que realmente valen o nos veremos inmersos en una espiral complicada de gestionar?

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