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La experiencia del cliente en mercados B2B

Muchas veces se entiende que la experiencia es algo que sólo afecta al mercado de los consumidores. He elegido utilizar mi propia experiencia para demostrar que esto no es así, ya que he vivido en primera persona el apasionante camino hacia la mejora de la experiencia de los clientes. Y lo he hecho en un entorno B2B.

Por Santiago Solanas, Consejero Delegado de Sage España.

 


SOBRE EL AUTOR
Santiago Solanas. Consejero Delegado de Sage España, empresa líder mundial en el desarrollo de software y servicios de gestión empresarial para pequeñas y medianas empresas, reconocida por su innovador planteamiento en Customer Experience en mercados B2B -que le llevó a ganar el primer Premio Nacional de Excelencia CEX, entre otros reconocimientos-.
. Es Ingeniero Superior de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid, y titulado del Advanced Management Program por Harvard Business School.
Ha desarrollado su carrera profesional en el sector de las Tecnologías de la Información, donde ha ocupado diversos puestos directivos en compañías como Oracle, Microsoft o IBM. También pasó varios años en compañías de internet, donde fue Director de Marketing y Ventas en Adquira -una empresa de Telefónica-, BBVA, Iberia y Repsol y Director Comercial de Pymarket -una compañía de Banco Santander – BtoB Factory-.

Una situación complicada …
A finales de 2007 nuestro call center, que prestaba soporte de aplicaciones informáticas de contabilidad, nómina y gestión empresarial para PYMES, estaba dimensionado para atender unas 3,500 llamadas al día. El 2 de enero de 2008 recibimos 104,000 intentos de contacto, debido a un cambio muy importante en el Plan General Contable español. El 3 de enero, 98,000 intentos. El viernes 4 de enero 92,000 intentos de contactar con nuestra empresa.

Los tres primeros meses de 2008 fueron muy difíciles para todos, con entre 50,000 y 105,000 intentos de llamada diarios. Los clientes pasaban horas tratando de hablar con los técnicos, para que les respondieran a preguntas importantes (y urgentes) sobre la nueva ley. Cuando por fin lograban su objetivo, el diálogo
era muy difícil: “¡Ya era hora! Llevo varios días intentando hablar con ustedes, sin conseguirlo. El contrato que tengo con su empresa dice que me prestarán soporte, que me ayudarán… y han logrado que me sienta totalmente impotente… ¿Es así como tratan a sus clientes?”
Por nuestra parte pusimos todos los medios posibles: ampliamos nuestros horarios, contratamos técnicos de refuerzo, mejoramos nuestra tecnología y procesos en tiempo récord, devolvimos diariamente las llamadas más urgentes, aumentamos la información de la página web… Un esfuerzo increíble de nuestro equipo, unido
a la paciencia de los clientes y a una inversión de más de 10 millones de Euros, que para nosotros era muy elevada.

Y lo conseguimos. Logramos atender finalmente a todos nuestros clientes. Resolvimos sus dudas. Les ayudamos a implantar en sus empresas el nuevo Plan General Contable, y a que siguieran operando con normalidad, cumpliendo con la nueva normativa legal.
Durante todo el proceso, seguimos realizando nuestras encuestas de calidad de servicio y satisfacción. Después de cada llamada, los clientes tenían la oportunidad de valorar nuestro desempeño en una escala de 1 (baja satisfacción) a 5 (alta satisfacción).
Tradicionalmente, nuestras puntuaciones habían oscilado entre un 4.5 y un 4.8, es decir, alta calidad de servicio.

Es importante destacar que la satisfacción de los clientes era nuestra principal seña de identidad y una de nuestras diferencias competitivas. Los técnicos estaban bien formados y sabían “sonreír por teléfono”. Tenían muchísima experiencia (la antigüedad media rondaba los 9 años) y orgullo por hacer un gran trabajo. De hecho, a finales de 2007 ganamos el premio “CRC de Oro” de nuestra categoría, otorgado por la Asociación Española de Expertos en Centros de Contacto con Clientes (AEECCC), que reconocía nuestra excelencia en la relación con los clientes.

Sorprendentemente durante el inicio de 2008, en medio del aluvión de llamadas, los cambios en las encuestas de satisfacción fueron inapreciables: descendieron únicamente dos décimas, oscilando entre 4.3 y 4.6. Daba la impresión que la crisis estaba superada: los clientes habían valorado positivamente todos nuestros esfuerzos e inversiones, y reconocían los conocimientos y el gran servicio que prestaban nuestros técnicos.

Respiramos con alivio.
Sin embargo, unos meses más tarde nos comenzamos a preguntar ¿Por qué? ¿Cómo podían clientes, que habían estado horas o incluso días llamándonos, valorarnos tan positivamente? ¿Eran reales los resultados, aunque estuvieran basados en más de 30,000 encuestas realizadas en esos meses? ¿Cómo podríamos averiguarlo?
Lanzamos un proyecto para dar respuesta a estas preguntas, en el que gracias a la ayuda de IZO, Strativity y el CEO de esta última empresa, Lior Arussy, tuvimos nuestro primer contacto con las palabras “Experiencia de cliente”. Y las primeras encuestas para medirla, basadas en nuestros “momentos de la verdad”. Y los primeros resultados.

El alivio se transformó en preocupación.
… que se pone peor
En el primer trimestre de 2009 tenían que renovar sus contratos de mantenimiento decenas de miles de clientes, que hacía un año habían sufrido la saturación de nuestras líneas. ¿Qué pasaría? ¿Tendrían razón las encuestas de satisfacción (muy positivas) o las de experiencia (muy negativas)? ¿Recordarían lo sucedido hacía doce
meses, o reconocerían los cambios que habíamos realizado y que habían mejorado significativamente nuestra calidad de servicio en los últimos seis meses?

Ocurrió lo peor. Sufrimos los índices de renovación más bajos en la historia de la empresa. Pasamos de una media de un 85% a menos de un 75%, y en algunos tipos de contrato por debajo del 65%.
Aprendimos de una forma muy directa y muy dura dos cosas:
• Que la experiencia del cliente es diferente, y mucho más importante que su satisfacción.
• Que la experiencia tiene impacto en los resultados económicos

La experiencia es más importante que la satisfacción.
Nuestra empresa siempre había prestado mucha atención a la satisfacción de los clientes y la calidad del servicio. Como he mencionado anteriormente, los clientes nos evaluaban con puntuaciones muy altas, recibíamos premios por nuestro soporte técnico y para muchas organizaciones, de nuestro sector y de otros, éramos una
referencia a seguir.
Cuando iniciamos el proyecto de medición de la experiencia de clientes, elaboramos nuestro mapa de “momentos de la verdad”, en el que aparecían todos los puntos de contacto que teníamos con nuestros clientes. Dicho mapa reflejaba 17 oportunidades de proporcionar experiencias, de las que sólo tres tenían que ver con el acceso al
servicio telefónico, que era el problema que habíamos tenido seis meses antes.
Por eso, cuando a finales de 2008 recibimos los primeros resultados del trabajo de medición de nuestra experiencia de cliente, que fueron negativos, en casi todos los puntos de contacto, nadie lo esperaba.

La primera reacción fue de negación. Para profesionales de éxito con muchos años de experiencia, recibir un informe negativo sobre una de nuestras históricas fortalezas (la relación con el cliente y su servicio) suponía poco menos que un deshonor.
Habitualmente se escuchaban frases como “el informe está mal”, “los resultados no son relevantes”, “la empresa que nos está ayudando no conoce nuestro sector”, o “esto es imposible”. Y la más repetida: “qué más da la experiencia, lo que importa es la satisfacción de los clientes”.

Poco tiempo después, se demostró que estábamos equivocados. Pero los errores son muy buenos si se aprende de ellos. ¿Qué fue lo que aprendimos de nuestros errores y de nuestro trabajo posterior sobre la experiencia?
Aprendimos que la satisfacción no es suficiente. La calidad del servicio y los parámetros racionales con los que se mide suponen el mínimo que debemos cumplir para poder competir. En nuestro caso una posición de liderazgo de mercado, con muchos clientes que renovaban sus contratos cada año, nos habían provocado un efecto de falso confort. En cuanto los clientes tuvieron una muy mala experiencia en alguno de los puntos de contacto, muchos decidieron que era hora de replantearse la relación.

Aprendimos que para diferenciarse, es necesario determinar qué recuerdo queremos dejar en las interacciones de un cliente con nuestra empresa. Luego, cada punto de contacto es una oportunidad de transformar ese recuerdo deseado en realidad.

Aprendimos que para diferenciarse, es necesario determinar qué recuerdo queremos dejar en las interacciones de un cliente con nuestra empresa. Luego, cada punto de contacto es una oportunidad de transformar ese recuerdo deseado en realidad. Sin decidir qué queremos, es muy difícil hacer que ocurra. Si no se ponen unas bases sólidas, lo más normal es que se produzca una experiencia inconexa y desigual. Y a través de la satisfacción, uno no se diferencia: simplemente compite.

Aprendimos que mejorar la experiencia de los clientes es un trabajo muy duro. Es importante tener en cuenta que modificar nuestros “momentos de la verdad” no es fácil, y no podemos hacerlo cada poco tiempo. Transformar las operaciones,
formar a las personas, ajustar los sistemas, cambiar los mensajes de marketing, establecer nuevos indicadores… en un mundo nuevo… Requiere mucho esfuerzo y determinación, y hay que saberlo de antemano. Normalmente estamos preparados para ofrecer calidad y satisfacción, no experiencia.
Aprendimos que priorizar es fundamental. Cuando uno ve por primera vez que hay múltiples puntos de contacto que requieren mejoras, la tentación es abordar rápidamente un proyecto de cambio global. Nosotros decidimos enfocarnos en la definición de cómo debía ser nuestra experiencia global en los cuatro aspectos más importantes (de un total de diecisiete), ya que suponían el mayor impacto en el cliente. Es una forma de aprender el lenguaje y la práctica de la experiencia de forma paulatina y digerible para las personas de la empresa.

Aprendimos que de la experiencia se pueden obtener ventajas competitivas.
Algo que no nos podíamos imaginar era que trabajar para mejorar la experiencia de nuestros clientes nos iba a reportar oportunidades de innovar desde múltiples puntos de vista: innovar en productos, innovar en servicios, innovar en procesos, innovar en infraestructuras, innovar en organización… Innovación incremental (no disruptiva), que se transformó en la creación de ventajas competitivas que fuimos incorporando a nuestra organización. Y que nos permitieron mejorar rápidamente el valor percibido por nuestros clientes y recuperar su confianza hasta ponernos nuevamente en los ratios de renovación de contratos anteriores a la caída del primer trimestre de 2009. La calidad de servicio no ofrece ventajas competitivas (normalmente es indiferenciada frente al mercado). La experiencia nos puede distinguir.


Aprendimos que nada es posible sin el compromiso de los máximos responsables de la empresa. El camino de la experiencia no es fácil ya que se trata de implantar una nueva cultura, y requiere de muchos cambios en la manera tradicional de realizar las operaciones de una organización. Un ejemplo claro es que para que nuestros empleados puedan proporcionar experiencias extraordinarias a los clientes, habitualmente tienen que tomar decisiones que están por encima de su nivel de responsabilidad, sin tiempo para consultarlas. Para ello se requiere de una gran
autonomía en la decisión, que debe extenderse a todas las capas de la empresa. Y los cambios culturales son imposibles sin que estén de acuerdo el CEO, Presidente,
Socio Director, Consejero Delegado o Propietario. La calidad de servicio y la satisfacción pueden gestionarse desde cualquier puesto de la empresa; la experiencia no.

Y por último, aprendimos que una vez se empieza por este camino no hay vuelta atrás. Cuando una empresa trata de mejorar la experiencia de sus clientes, se produce un ciclo muy interesante: se reconoce que es necesario mejorar la experiencia; se trabaja y se logra progreso; los clientes sienten esa nueva personalidad y mejora su percepción; pasado el tiempo los clientes se acostumbran, y la “nueva experiencia” pierde su novedad… y vuelta a empezar. Este ciclo continuo de mejora de la experiencia requiere de un gran cambio cultural en la mayoría de las organizaciones. Y estos cambios son los más complicados.
En definitiva, la satisfacción se basa en los procesos; la experiencia, en la cultura.
En mercados B2B es igual de relevante que en consumo. Las organizaciones son personas.

El impacto económico de la experiencia: el IEC
En 2009 sufrimos un impacto económico adverso derivado de una experiencia negativa. Gracias al trabajo que hicimos durante muchos meses, orientado a mejorar la experiencia de nuestros clientes, pudimos recuperar la situación. Pero, ¿se podía hacer más? La pregunta clave para nosotros a partir de ese momento fue: “¿Cómo podemos ofrecer una experiencia extraordinaria a nuestros clientes, y además transformarla en resultados económicos (demostrablemente) positivos, por encima de nuestra propia historia?”

La respuesta consistió en organizar una auténtica revolución interna: ofrecer una “ECE” (Extraordinary Customer Experience) se convirtió en nuestro principal eje estratégico.
Pero el momento álgido llegó cuando pusimos en marcha, a finales de 2010, el proyecto IEC (Índice de Experiencia de Cliente). Nuestro objetivo era evaluar el impacto económico de una experiencia extraordinariamente positiva, para comprobar si seríamos capaces de transformar todos nuestros esfuerzos en mejores resultados. Para ello definimos dos grupos de dos mil clientes cada uno, sobre los que íbamos a medir el factor crítico que determinaba su fidelidad con nuestra empresa: el índice de renovación de contratos de mantenimiento. Los grupos
quedaron así:
Grupo de la experiencia: clientes a los que íbamos a realizar una encuesta acerca de su experiencia con nuestra empresa, basada en tres preguntas:
• ¿Recomienda usted nuestros productos y servicios? (NPS)
• ¿Recuerdo mis contactos con la empresa como experiencias positivas?
• ¿Merece la pena ser cliente de esta empresa?

Para los clientes con un resultado inferior a 7 (sobre 10), activaríamos un seguimiento individualizado en el que les preguntaríamos el por qué de esa puntuación y qué podíamos hacer para resolver su mala experiencia. Posteriormente trataríamos de transformarla en una positiva, y haríamos seguimiento proactivo del cliente.
Sobre el resto no se haría ninguna acción especial: entendíamos que un resultado entre 7 y 10 nos indicaba un cliente con buena experiencia. (Era menos exigente que el concepto NPS de aceptar sólo los clientes con resultado 9 y 10, pero en aquel momento nos parecía suficiente.)

Grupo de control: clientes que trataríamos de acuerdo al ciclo de vida normal, que nos había dado excelentes resultados durante muchos años.
Afrontamos el proyecto con mucha ilusión, y también muchas dudas Habíamos sufrido el impacto de una mala experiencia de nuestros clientes, y comprendíamos que debíamos mejorar (y lo hicimos). Pero, ¿la buena experiencia podría ser un factor diferencial positivo, o simplemente era algo que necesitábamos para poder mantener el status quo?, ¿Los clientes apreciarían nuestros esfuerzos por mejorar su experiencia, y lo demostrarían a través de su mayor confianza en nosotros?,

¿Sería posible ofrecer una experiencia extraordinaria manteniendo la rentabilidad de nuestra empresa?, ¿Era posible lograrlo de forma operativamente manejable, especialmente importante en un entorno en el que manejábamos un alto volumen de clientes a los que deseábamos tratar de forma que se sintieran únicos?.
Los resultados, cuatro meses después, fueron impactantes.
Averiguamos que los clientes del grupo de la experiencia tenían un índice de renovación de contratos un 11% superior al grupo de control. Es decir, un impacto potencial en los resultados de nuestra empresa de unos diez millones de Euros anuales (si lográbamos extender esta práctica a todos los negocios y a todos los clientes).

Habíamos demostrado que la experiencia positiva de cliente tenía un retorno económico directamente asociado a la misma, tangible, medible y fácilmente realizable.
¡Menuda experiencia!
Unos meses más tarde, con el Índice de Experiencia de Clientes ganamos la primera edición del Premio CEX, otorgado por la Asociación de Centros Promotores de la Excelencia, bajo el título “Conectando emocionalmente con cada cliente”.
Pero eso es otra historia…

Conclusiones
El título de este artículo es “La experiencia del cliente en mercados B2B”, porque muchas veces se entiende que la experiencia es algo que sólo afecta al mercado de los consumidores. He elegido utilizar mi propia experiencia (valga la redundancia) para demostrar que esto no es así. No soy un académico, no soy un gurú, no soy una referencia intelectual... Simplemente soy alguien que ha vivido en primera persona el apasionante camino hacia la mejora de la experiencia de los clientes. Y lo he hecho en un entorno B2B.
Mi historia podría ser la de cualquier empresa. Por ejemplo, la suya. Espero que le haya servido.

Quiero terminar hablando de dos cosas:
• La experiencia del empleado
• La fidelidad
La experiencia del empleado. En estos años trabajando para mejorar la experiencia de nuestros clientes, hemos visto que nada es posible si no mejora la experiencia de nuestros empleados. La primera pregunta que nos debemos hacer es: “¿Cómo se sienten las personas que trabajan aquí?”. Si la respuesta es “regular”, entonces es mejor dedicar los esfuerzos a mejorar la experiencia interna de la empresa antes de trasladar una buena experiencia a nuestros clientes. Nosotros, al principio, intentamos hacerlo al revés. No funcionó.

La fidelidad. Simplemente voy a recordar algo que todos sabemos perfectamente: no somos fieles a lo que nos satisface. Somos fieles a lo que amamos. Incluso en mercados B2B.

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