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Entiendes el “trabajo” que necesita tu cliente?

Para conseguir replantear nuestra posición en el mercado, a veces la mejor forma pasa por romper las reglas establecidas respecto a qué se ha considerado tradicionalmente importante para el cliente y qué no, y mirar un poco más allá, identificando oportunidades que otros han pasado por alto. Para ello, nada mejor que entender el auténtico “trabajo” que espera resolver el cliente con nuestro producto o servicio… verdadera clave de la proposición de valor de cualquier modelo de negocio.


Todo este planteamiento nace de la verdad (que una vez asentada en nuestra mente todos entendemos como “obvia”) que un cliente no compra un producto o servicio sólo para usarlo, sino lo “alquila” para que le haga un “trabajo” (del ingles job to do), es decir, le resuelva una necesidad… no necesariamente obvia.

Esto supone dejar de centrarnos en “lo que yo se hacer” para esforzarnos en comprender qué necesita mi cliente, el “trabajo” que cubre… es decir, entender el problema con una definición amplia. Este pequeño cambio de mentalidad es lo que ha conseguido que algunos actores, incluso en mercados saturados, hayan conseguido modificar sustancialmente su cuota de mercado, y actuado como base de negocios innovadores. Por ejemplo, el fabricante Black&Decker decía:
"Nosotros no vendemos máquinas de taladrar muy potentes y precisas… sino agujeros bien hechos"
Este sutil cambio de perspectiva permite entender a nuestros consumidores de forma más profunda, ofreciéndonos la posibilidad de satisfacer “trabajos” que hasta ahora no éramos conscientes que necesitan hacer. Es decir: Debemos dejar de centrarnos sólo en qué necesita nuestro cliente, y entender por qué lo necesita"

Este cambio de mentalidad resulta muy complejo de adoptar para algunas compañías, ya que se autodefinen de forma muy estrecha, permitiendo que el grupo de servicios o productos principales se conviertan en su identidad… es decir, si tu servicio principal es una flota de camiones que transporta mercancías a lo largo de la geografía te defines como una empresa de transporte… ¿pero eres sólo una empresa de transporte o estás dando un servicio de logística?. Esta sutil diferencia semántica ayuda a evitar muchas de las barreras que solemos encontrarnos en nuestras organizaciones, los famosos “es muy interesante, pero aquí no nos dedicamos a eso”, y ayuda a dirigirnos a otras partes de la cadena de valor del mercado en el que operamos.
Sin embargo, si nos empecinamos en esa visión parcial y limitada, lo que acaba sucediendo lo describe magistralmente el refranero: "Quien tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos.."

ANALISIS DEL “TRABAJO A HACER”


Para entender el trabajo para hacer, el estupendo libro “The Innovator’s Guide to Growth” nos propone abordar el análisis desde varias perspectivas:

•DEFINICIÓN Y CONTEXTO: Lo más importante es identificar cual es el auténtico “trabajo” que el cliente quiere resolver alquilando nuestro producto o servicio. Esto pasa por definir de una forma amplia el problema, aunque sin olvidar pensar en un cliente concreto. Yo suelo trabajar haciendo primero un perfil del cliente, incluso poniéndole nombre (“José es un médico que trabaja en el área de radiología del hospital X. Tiene 2 hijos y mujer, y vive en...”... más adelante veremos una técnica para hacer esto, el mapa de empatía).
Tan importante (o más) que entender el “trabajo” que necesitamos resolver es comprender el contexto o circunstancia en el que el cliente pretende resolverlo… es decir, ¿dónde está el cliente cuando usa el producto o servicio? ¿qué está haciendo? ¿Cómo se siente? ¿Qué problemas tiene? Es aquí donde realmente se producen la mayoría de los “¡eureka!”

•IMPORTANCIA: Aunque resulte obvio, hay que plantear la importancia relativa que tiene el “trabajo” para el cliente, ya que si no es especialmente importante posiblemente no esté dispuesto a buscar una alternativa… o pagar por ella.

•FRECUENCIA: Si no lo tiene cubierto pero la frecuencia con la que ocurre el “trabajo” es baja, es posible que le parezca aceptable utilizar un producto o servicio compensatorio (explicado más adelante) que, aunque no resuelva completamente el “trabajo” sea suficiente para las pocas veces que lo use.

•FRUSTRACIÓN: Esta sin duda es una de las variables más interesantes de estudiar, ya que matiza poderosamente el resultado de las dos anteriores. Cuanto más frustrado se encuentre el cliente con la incapacidad de conseguir una solución a su trabajo, más probable es que estemos ante un “trabajo” por el que estaría gustosamente dispuesto a pagar.
Como última recomendación, suele ser interesante entender los “comportamientos compensatorios”, es decir, aquellas situaciones en los que nuestros clientes utilizan un producto de una forma determinada (parchean) porque no encuentran nada que resuelva completamente sus problemas de una forma óptima…

ASPECTOS A TENER EN CUENTA Y DERIVADAS


En definitiva, si hemos entendido el "trabajo" que necesita resolver mi cliente, automáticamente podemos identificar varias derivadas que matizan o complementan dicho “trabajo”:

•CONTEXTO AMPLIO: Cuando estamos evaluando un nicho de negocio desde la óptica “trabajo por hacer”, es importante entender no sólo el contexto personal del cliente que utilizará el producto o servicio, sino el entorno o contexto socio-económico actual o previsible.
El otro día Salvador Aragón, profesor del IE Business School nos hacía esta poderosa reflexión: “Es posible predecir con un 80% de fiabilidad un incremento de ventas en la electrónica de consumo (consolas, televisores…etc.) a partir de un incremento en las ventas de pijamas de 3 meses antes”. Esto es consecuencia de una tendencia que los americanos denominan Cocooning, y que plantea que, cuando la situación socio-económica se complica, los individuos tendemos a “anidar” en nuestras casas como entorno protector… sin duda algo sobre lo que pensar.
Una de las mejores formas de entender al cliente en su sentido más amplio es diseñar un mapa de empatía de cliente, del que hablaremos en el futuro.

•DIMENSIONES: Otro de los factores que prácticamente aparecen en cascada tras evaluar el “trabajo” que el cliente necesita resolver es si las “dimensiones” sobre las que mido el producto o servicio son las correctas. Cuando hablamos de dimensiones nos referimos a las variables que tradicionalmente definen el posicionamiento de un producto en el mercado (por ejemplo, en el mercado de las videoconsolas son la capacidad de proceso, la memoria, el catálogo de títulos disponibles…etc.)

Si un mercado comienza a estar saturado (lo que pasa típicamente en muchísimos de los actuales negocios, donde nos planteamos que el producto o servicio se ha “comoditizado” y el cliente cada vez lo quiere más barato y le importan menos sus mejoras), el pensar así nos permite identificar nuevas dimensiones sobre las que “hacer palanca”. Estas dimensiones suelen ser bastante diferentes a las consideradas "básicas", e inciden más en cómo se usa el producto (usabilidad o utilidad).
Uno de los mejores ejemplos sin duda sucedió en el mercado de la insulina: Hace unos años, los diabéticos insulino-dependientes se administraban la insulina en unas jeringuillas que iban en kits (lo que era laborioso e incomodo) y los incrementos en la calidad de la insulina no eran percibidos como necesarios por la gran mayoría de clientes (no estaban dispuestos a pagar por un pequeño aumento de la calidad, ya la consideraban correcta). En este marco la empresa Lily adoptó una visión más amplia y entendió que el trabajo que necesitaban los clientes era recibir su "dosis" de insulina con una calidad aceptable pero sobre todo, que interrumpiese lo menos posible su vida. En consecuencia, se enfocaron en la usabilidad y en mejorar la "experiencia del cliente", y diseñaron un bolígrafo (el nombre correcto es "pluma") desechable, muy sencillo y que permitía administrar la dosis correcta de insulina en unos segundos, y se hizo con el control del mercado.

•COMPETENCIA: Al igual que adoptamos un enfoque amplio del trabajo que necesita resolver nuestro cliente, debemos adoptarlo respecto a que otros productos o servicios son competencia o alternativos (nada nuevo por otra parte, en este sentido sí que se trabaja desde hace tiempo). Por ejemplo, en el caso de ir al cine, si entendemos que el “trabajo” que queremos hacer no es ver una película, sino relajarnos y “desconectar”, mientras salimos de casa y disfrutamos…esto ofrece como alternativas el salir a cenar con mis amigos, ir al teatro…etc.

•ALIADOS: A su vez, debemos estudiar este nuevo escenario no sólo como un entorno de nuevos competidores, sino como un entorno donde trabajar con nuevos aliados, o al menos competidores, buscando sinergias. Por ejemplo, en el caso anterior muchos cines han optado por aliarse con restaurantes para hacer un movimiento "de pinza" ofreciendo descuentos a los clientes que vayan al restaurante y adquieran el menú "cine", por ejemplo.
En resumen, podemos obtener una nueva perspectiva de nuestros clientes si adoptamos este pequeño cambio de enfoque, lo que nos permitirá replantear completamente y de forma (previsiblemente) más exitosa nuestra cartera de productos o servicios…

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