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Conclusiones del “The Global Chief Marketing Officer Study” de IBM

La transformación del marketing en la era digital.

 

Los clientes actuales pueden comprar en todo el mundo, conocer mejor que nunca las organizaciones con las que interactúan y compartir sus opiniones con cientos de miles, si no millones, de clientes. Sus expectativas – sean consumidores, ciudadanos o clientes de empresa – aumentan. Y en un sólo día pueden crear o destruir marcas comerciales. ¿Cómo afronta un Chief Marketing Officer (CMO) estas turbulencias? Hemos realizado entrevistas personales con 1.734 CMOs que abarcan 19 sectores industriales y 64 países, para averiguar lo que hacen con el fin de ayudar a sus empresas a afrontar los grandes cambios que transforman a las empresas y al mundo.
Este estudio de la función del CMO es el último de una serie de estudios ejecutivos de IBM, que incluyen entrevistas realizadas con más de 15.000 ejecutivos de alto nivel en los últimos siete años. El estudio arroja luz sobre los retos a los que se enfrentan los CMOs del sector público y privado – así como las oportunidades que vislumbran – en épocas cada vez más complejas. También ilustra la similitud en la percepción que tienen los CMOs del mercado respecto a anteriores evaluaciones realizadas por los CEOs.

Los factores de mercado y tecnología impulsan el cambio generalizado

Al igual que los directivos de empresa que entrevistamos en el estudio de CEOs, los CMOs creen que los factores de mercado y la tecnología son las dos fuerzas externas más importantes que afectan actualmente a sus organizaciones. Y al igual que los CEOs, sienten preocupación por la complejidad que se atisba en el horizonte. Cuatro de cada cinco CMOs con los que hemos hablado anticipan un nivel alto o muy alto de complejidad en los tres a cinco próximos años, pero sólo la mitad se sienten preparados para afrontarla.

Principales conclusiones
La entrevista revela que los CMOs contemplan cuatro retos como generalizados y transformadores: la explosión de datos, las redes sociales, la proliferación de canales y dispositivos, y los cambios demográficos en los consumidores. Pero los CMOs de las organizaciones con un rendimiento superior dan respuesta a estos retos de forma distinta que los demás CMOs.

• Los CMOs más proactivos intentan conocer a las personas además de los mercados. La cercanía al cliente es crucial, y los CEOs lo saben. En el último estudio de CEOs, descubrimos que ellos consideran el acercamiento a los clientes como uno de los tres requisitos previos para tener éxito en el siglo XXI. Esto entra plenamente en el dominio del CMO.
Pero la llegada de las redes sociales cuestiona las anteriores suposiciones y enfoques del marketing de masas. Todos los CMOs son muy conscientes de la distancia que tienen que cubrir. Además de utilizar fuentes de información tradicionales, como los estudios de mercado y los índices de referencia de la competencia, los CMOs más proactivos exploran nuevas fuentes de datos digitales para descubrir lo que quieren los clientes y ciudadanos individuales.
• Los CMOs de las empresas más exitosas se centran en las relaciones, no solamente en las transacciones. Utilizan los datos para estimular el interés en las ofertas de sus empresas y forman vínculos con los clientes en mucha mayor medida que sus equivalentes en empresas con menor éxito.
• Las organizaciones con mayor rendimiento se comprometen a desarrollar un ‘carácter corporativo’ claro. Los CMOs de estas organizaciones reconocen que lo que una empresa cree y, en consecuencia, cómo se comporta son tan importantes como lo que vende. Y convierten su trabajo en ayudar a la dirección y a los empleados a ejemplificar los valores y objetivos de la empresa.
• La mayoría de CMOs se esfuerzan en un sentido vital: el retorno de la inversión (ROI). El estudio muestra las métricas utilizadas para evaluar que el marketing está cambiando. Casi dos terceras partes de CMOs opinan que el retorno de la inversión en marketing se convertirá en la principal métrica de su efectividad antes del 2015. Pero demostrar dicho valor es difícil. Incluso entre las empresas con mayor éxito, la mitad de los CMOs creen estar insuficientemente preparados para ofrecer estas cifras.
En el curso de nuestras conversaciones con CMOs de todo el mundo surgió un consenso abrumador. La gran mayoría de CMOs opinan que existen tres áreas clave de mejora. Deben conocer y ofrecer valor a clientes exigentes; crear relaciones duraderas con dichos clientes; y medir la contribución del marketing al negocio en términos relevantes y cuantificables.
• Ofrecer valor a clientes exigentes
La revolución digital ha cambiado para siempre el equilibrio de fuerzas entre la persona y la institución. Si los CMOs quieren comprender y ofrecer valor a clientes y ciudadanos exigentes, deberán concentrarse en conocer a las personas además de los mercados. También tendrán que invertir en nuevas tecnologías y analítica avanzada para obtener más información del comportamiento de cada persona.
• Fomentar relaciones duraderas
Para cultivar eficazmente relaciones significativas con sus clientes, los CMOs deberán comunicarse con ellos de formas que sus clientes perciban como valiosas. Esto implica participar con el cliente en todo su ciclo de vida, construyendo comunidades de interés online y offline y colaborando con el resto de la alta dirección para fundir las facetas interna y externa de la empresa.
• Capturar valor, medir resultados
Por último, los CMOs tendrán que cuantificar y analizar los resultados financieros de sus iniciativas de marketing y comunicarlos al resto de la organización para mejorar la credibilidad y efectividad de la función de marketing. También tendrán que inyectar nuevas habilidades en la función de marketing ampliando las capacidades digitales, analíticas y financieras de los empleados existentes, así como contratando personal o colaborando con especialistas para llenar los vacíos. Y ya que es importante predicar con el ejemplo, los CMOs también tendrán que invertir en mejorar su conocimiento.


El océano digital: nadar, flotar en el agua o hundirse?

La revolución digital está transformando el mercado. Los clientes exigentes pueden más que nunca ver – y decir – mucho más de las organizaciones que les dan servicio. Pero esta revolución también ha dejado a los CMOs con dificultades para responder.

Desbordado por el cambio
Al igual que los rayos X transformaron la medicina al permitir que los médicos pudiesen ver a través de los tejidos humanos, también las nuevas tecnologías de la información y comunicación están revolucionando las empresas al permitir a los clientes y ciudadanos comunicarse a través de ellas. Como consecuencia, la relación entre las personas y las instituciones que les sirven está cambiando radicalmente.
Las expectativas de los consumidores aumentan. Quieren mejores productos y servicios, más oferta y más valor. Y esperan que las organizaciones actúen con responsabilidad social y medioambiental.
Las empresas clientes también compran con más cuidado, regateando más los precios, exigiendo una mayor personalización y buscando oportunidades para devolver el riesgo a los proveedores.
Mientras tanto, la globalización ha dado a los clientes de todo el mundo muchas más opciones. Lo atestigua el hecho de que los flujos exportadores mundiales han aumentado en los últimos diez años de los 7,9 trillones de dólares a los 18,9 trillones de dólares (dólares americanos en moneda constante).
Y con las redes sociales, cualquiera puede convertirse en un editor, difusor y crítico. Por ejemplo, Facebook ahora tiene más de 750 millones de usuarios activos y el usuario medio publica 50 contenidos cada mes.
Los usuarios registrados de Twitter envían aproximadamente 140 millones de tweets cada día6. Y los 490 millones de usuarios de YouTube suben más contenidos de vídeo en 60 días que las tres principales televisiones americanas han creado en 60 años.
En resumen, los clientes pueden ver – y decir – más de las organizaciones con las que interactúan que en cualquier otro momento de la historia. Si una organización tropieza, no puede ocultar nada.

El océano digital
Al mismo tiempo, la revolución digital ofrece oportunidades sin precedentes para acercarse a los clientes. Pero toda empresa que desee materializar el potencial de las nuevas tecnologías de la información y comunicación se enfrenta a una tarea gigantesca. En primer lugar, debe interceptar e interpretar grandes volúmenes de datos para encontrar el contenido relevante.
El volumen y la variedad de datos aumentan con una velocidad feroz. Ahora creamos tanta información cada dos días como la que se ha creado desde el origen de la civilización hasta 2003. La navegación por este océano digital para obtener una imagen clara de los clientes es, en efecto, muy difícil.
Los CMOs, por lo tanto, tienen que realizar más tareas que nunca. Tienen que gestionar más datos, conocer y atraer a clientes más exigentes y asegurarse de que sus empleados ejemplifican coherentemente los valores de la organización. Tienen que utilizar herramientas y tecnologías que sus hijos muchas veces comprenden mejor que ellos. Y ocupan este cargo tres o cuatro años de promedio durante los cuales deben dejar su huella.

La complejidad se multiplica
Los CMOs son muy conscientes de los retos a los que se enfrentan. Reconocen, al igual que los CEOs, que el mundo en el que operan es mucho más volátil, incierto y complejo. Las economías, empresas, sociedades y gobiernos cada vez más interconectados han dado lugar a nuevas y grandes oportunidades. Pero una mayor conectividad también ha creado grandes – y a menudo imprevisibles – interdependencias. Y al igual que los CEOs, los CMOs no se sienten completamente preparados para manejar la situación.
Un 79% de los CMOs con los que hemos conversado creen que el nivel de complejidad será alto o muy alto en los próximos cinco años. Pero sólo el 48% se siente preparado para afrontarlo. Estos porcentajes son similares a los del estudio de CEOs de 2010, cuando les planteamos las mismas preguntas sobre la complejidad futura.

¿Qué hace más daño?
Por lo tanto, ¿cuáles son las principales fuentes de preocupación? Hemos sondeado con mayor profundidad para averiguar si los CMOs se consideran equipados para gestionar el impacto de los 13 factores clave de mercado. Alarmantemente, más del 50% de encuestados piensan que no están suficientemente preparados para gestionarlos todos excepto dos: aspectos regulatorios y normativos y transparencia corporativa. Peor aún, algunos de los cambios para los que los CMOs están menos preparados para gestionar son probablemente aquellos que causan el mayor trastorno. Preguntamos a los encuestados que clasificaran cada uno de los factores en términos de su impacto previsto en la función de marketing en los próximos tres a cinco años. A continuación miramos su relación con el nivel de confianza que tienen sobre la gestión de cada factor. Salieron a la superficie cuatro temas críticos.
El aumento del volumen de datos ocupa el primer lugar de la lista de preocupaciones. Más del 70% de los CMOs que piensan que es importante afirman que no están totalmente preparados para afrontar su impacto. ‘Uno de nuestros retos más grandes se encuentra en el análisis de datos.
Ciertamente no es el único. ‘Nos ahogamos en los datos. Lo que nos falta es información real’, comentó un CMO del sector de las ciencias de la vida (life sciences) de Suiza. Un CMO del sector de energía y suministros de Holanda expresa el problema más francamente: ‘En este momento, no sé cómo nuestro departamento de marketing afrontará el aumento de datos previsto’.
Las redes sociales y el mayor número de canales y dispositivos que los clientes pueden elegir, ocupan de cerca el segundo y tercer puesto en términos de ansiedad que generan. ‘Necesitamos gestionar la ‘caja abierta’ de las redes sociales y la transparencia que aporta. La comunicación a través de las redes sociales es completamente diferente de las herramientas o canales de comunicación tradicionales’, dijo un CMO del sector de productos de consumo de Polonia.
Reflejando el impacto de las redes sociales, un CMO del sector aeroespacial y defensa de Estados Unidos advirtió, ‘el riesgo es enorme, tanto si se produce como si no. No debe cometerse el error de pensar que se reduce el riesgo cuando se intenta no gestionarlo’.
Las características cambiantes de los consumidores también aparecen destacadas entre las mayores preocupaciones de los CMOs. El 63% creen que el cambio en la demografía de los consumidores causará un impacto significativo en sus funciones de marketing. No obstante, sólo el 37% se consideran sustancial o totalmente preparados para afrontar este cambio. ‘Está llegando una nueva generación con necesidades y hábitos de consumo totalmente diferentes. Las empresas tendrán que adaptarse a este cambio para poder sobrevivir en el mercado’, observó un CMO del sector asegurador de Turquía.
En efecto, el propio mercado se está fracturando, como apuntan varios encuestados. ‘Los mercados de masas ya no existen; se han fragmentado’, comentó un CMO del sector asegurador de Australia. Un CMO del sector de los productos de consumo de Singapur comentó en el mismo sentido, ‘la solución perfecta es dar servicio a cada cliente de forma individual.
¿El problema? Hay miles de millones de ellos’.

La presión es universal
Resumiendo, los CMOs están ante un reto. Incluso aquellos que trabajan para las organizaciones con más éxito tienen problemas. En el curso de esta investigación, pedimos a los encuestados que evaluaran la posición de sus organizaciones en el sector en el que compiten. (Estadísticamente corroboramos estas autoevaluaciones con información públicamente disponible.
Nuestro análisis muestra que los CMOs de las organizaciones con mejor rendimiento están más preparados para gestionar algunos de los puntos débiles más críticos. Pero menos de la mitad de ellos se consideran completamente preparados. Los CMOs de organizaciones con rendimiento inferior están aún menos seguros de su capacidad para afrontarlos.
En realidad, una de las conclusiones más sorprendentes que surge de nuestro estudio es el nivel de consenso entre los encuestados. No importa donde trabajen, el sector o el tamaño o éxito de sus organizaciones, los CMOs se enfrentan a muchos de los mismos desafíos y muchos de ellos no se consideran preparados para gestionarlos.
Esta situación también se repite entre los CMOs que trabajan en empresas business-to-consumer y business-to-business, donde pensábamos encontrar diferentes perspectivas. Evidentemente, cada vez un mayor número de fabricantes venden directamente a los consumidores, así como a través de minoristas, difuminando la demarcación histórica entre los dos modelos de negocio. Pero esto, considerado aisladamente, no es suficiente para justificar la similitud.
El hilo común de las respuestas recibidas testifica, no obstante, la magnitud de los cambios que ahora se están produciendo en el mercado – cambios tan trascendentales que han aplanado la mayoría de diferencias. En medio de este importante cambio, las respuestas de los CMOs apuntan a tres áreas clave en las que ellos y su personal de marketing deben mejorar. Deben:

• Ofrecer valor a clientes exigentes
• Fomentar relaciones duraderas
• Capturar valor y medir los resultados de sus esfuerzos

Afortunadamente, hay varios pasos que los CMOs pueden dar para reforzar sus organizaciones y a sí mismos. En los artículos siguientes, comentaremos cada uno de estos problemas, así como las soluciones más prometedoras.


Ofrecer valor a clientes exigentes

Los CMOs más eficaces se centran en conocer a las personas, no sólo a los mercados. Exploran con detalle nuevas fuentes de información digital. Y utilizan la analítica de clientes para convertir los datos en información con la que sus organizaciones pueden actuar.

Sumérjase en la evidencia
La primera obligación de los CMOs es la de ofrecer valor a clientes exigentes. Esto implica averiguar quiénes son estos clientes, qué quieren y cómo les gustaría interaccionar con la organización. No se trata solamente de conocer sus necesidades y preferencias inmediatas.
También se trata de conocer qué valoran y cómo se comportan. Es más, las pistas pueden ser muy sutiles, ya que la forma en que los clientes actúan puede contradecir a veces sus preferencias declaradas. La agencia de citas Match.com tiene mucha experiencia en este fenómeno. Gran parte de su éxito proviene de observar lo que hacen los usuarios además de lo que dicen. Registra las elecciones realizadas analizando los datos por medio de mecánica y analítica de grupos y ajusta en consecuencia los perfiles que envía.
La mayoría de ejecutivos, si no todos, aseguran querer conocer mejor a sus clientes. En efecto, en nuestro último estudio dirigido a CEOs, el 88% de directivos de empresa – y un abrumador 95% de los que dirigen las organizaciones con mayor éxito – dijeron que en los próximos cinco años acercarse a sus clientes era la principal prioridad para materializar sus estrategias.
No obstante, como admiten muchos de los CMOs entrevistados, del dicho al hecho hay mucho trecho. ‘Nuestra misión es ayudar a los clientes a ahorrar tiempo y dinero, pero tener la información del cliente para saber cómo hacerlo es nuestro reto más importante’, puso de relieve un CMO del sector de telecomunicaciones de Canadá.

Cosecha digital
Un motivo por el que muchas organizaciones tienen problemas para obtener la información del cliente que necesitan es que aún se centran en conocer los mercados en lugar de las personas. Al menos un 80% de CMOs se basan en fuentes de información tradicionales, como los estudios de mercados o el benchmarking de la competencia, para tomar decisiones estratégicas. De manera similar, más del 60% se basan en análisis de ventas, campañas y similares.
Las fuentes de información tradicionales son importantes, por supuesto. Sin embargo, muchas de ellas tienen un gran defecto. Solamente pueden mostrar los clientes de forma agregada, con poca información de lo que cada cliente necesita o desea.
Por el contrario, relativamente pocos CMOs se benefician de todo el potencial de la cosecha digital. Aunque casi tres cuartas partes utilizan la analítica de cliente para explorar los datos, sólo el 26% realiza un seguimiento de blogs, sólo el 42% analiza comentarios de terceros y sólo el 48% analiza comentarios de consumidores. Esto se debe en gran parte a que las herramientas, los procesos y las métricas que utilizan no se han diseñado para capturar y evaluar los datos no estructurados que generan las plataformas sociales.
Pero los blogs, los comentarios de consumidores y comentarios de terceros revelan lo que quiere cada uno de los clientes. Proporcionan una fuente de información más completa de los sentimientos del cliente, con contexto, que puede ayudar a las empresas a predecir con mayor precisión patrones de demanda.
Las conversaciones en tiempo real entre personas bien informadas también constituyen una fuente valiosa de nuevas ideas. Cuando una organización monitoriza estas fuentes sociales para encontrar menciones a marcas, puede responder rápidamente a las amenazas de una exposición negativa antes de que escapen de control. Como apuntó un CMO del sector energético de India, ‘lo que pensamos que tardará 24 horas en afectar a nuestra imagen de marca puede que sólo tarde dos horas. Por lo tanto, nuestra velocidad de reacción debe incrementarse notablemente’.
En resumen, las nuevas fuentes de datos digitales pueden proporcionar información crucial de cómo los clientes y los influenciadores piensan y se comportan. Pero para escalarlo eficazmente, las organizaciones deben considerar la creación de relaciones básicamente distintas. Necesitan permitir que los empleados se relacionen con los clientes y ofrecer a los clientes y otros implicados la posibilidad de ayudarse entre sí. Sólo un pequeño número de CMOs actualmente aprovecha estas oportunidades para mejorar su conocimiento de estas dinámicas.

Gestión del big data
Los CMOs también están abrumadoramente poco preparados para hacerse cargo del mayor volumen, velocidad y variedad de los datos. La mayoría de participantes lo reconocen. Más de dos terceras partes creen que necesitarán invertir en nuevas herramientas y tecnologías, así como desarrollar nuevas estrategias para gestionar el big data.
De manera similar, casi dos terceras partes creen que necesitarán cambiar la combinación de habilidades en la función de marketing así como mejorar sus capacidades analíticas. Un CMO del sector de las telecomunicaciones de China resumió la opinión general cuando destacó, ‘volver a pensar nuestra combinación de habilidades en la función de marketing y alinearla con TI son nuestras prioridades’.
No obstante, más sorprendente aún, relativamente pocos CMOs piensan en las importantes implicaciones del big data en las políticas de empresa – especialmente las relativas a la privacidad y la seguridad. Por ejemplo, sólo el 28% consideran necesario cambiar sus políticas de privacidad, a pesar de las numerosas formas en que en la actualidad la privacidad de los clientes puede verse comprometida.
Con cookies de seguimiento en los navegadores, receptores GPS en los dispositivos móviles y el uso compartido de datos entre organizaciones, una empresa puede recopilar ahora más que nunca información sensible del cliente. El mayor uso de múltiples canales y dispositivos como teléfonos inteligentes (smart phones) y pizarras digitales (tablets) también hacen más vulnerables la infraestructura y los datos de muchas empresas.
Algunos reguladores y legisladores ya han expresado su preocupación por este tema. Por ejemplo, la Unión Europea ha introducido una directiva que obliga a todas las organizaciones, a partir de mayo de 2012, a proteger los permisos individuales antes de instalar cookies en los sistemas visitantes.
Muchos clientes también son conscientes de los riesgos. En un reciente estudio de IBM sobre redes sociales, los consumidores nos expresaron que su preocupación por la seguridad era el principal motivo por el que evitaban la interacción con empresas en las redes sociales. Ante esta respuesta contundente, los CMOs quizás deban considerar lo que pueden hacer para inspirar una mayor confianza en el cliente mientras piensan en cómo gestionan el big data a efectos internos.
La gestión del big data efectivamente se encuentra en su lista de tareas. Cuatro de cada cinco participantes piensan utilizar la analítica de cliente, la gestión de relaciones con los clientes (CRM), redes sociales y aplicaciones móviles más extensamente en los próximos tres a cinco años.
‘Estamos desviando el dinero de publicidad al desarrollo y creación de sistemas CRM’, nos dijo un CMO del sector de ingeniería y maquinaria del Reino Unido. Un CMO del sector de servicios profesionales de
Alemania hizo una observación similar, ‘necesitamos sustituir nuestro sistema CRM y estamos buscando activamente un nuevo sistema que resuelva nuestros planes de futuro, incluidas las redes sociales, los análisis ROI y la estrategia global de la empresa’.

Derribar las barreras
A pesar de la urgencia del cambio, ¿por qué hay aún muchos CMOs que no han adoptado nuevas herramientas y tecnologías? Las dos grandes barreras son el costo y la falta de certeza sobre el ROI: dos de los aspectos que están cobrando mayor importancia en el dominio del marketing.
Tradicionalmente, muchos CMOs no tenían la obligación de ofrecer una sólida evidencia financiera de su ROI. Pero dada la volatilidad económica actual y la presión para ser rentable, las organizaciones ya no pueden firmar un cheque en blanco para sus iniciativas de marketing. Los CMOs reconocen que ahora necesitan cuantificar el valor que aportan a la empresa, sea por inversión en publicidad, nuevas tecnologías o cualquier otra actividad.
Este mayor énfasis en el ROI también refleja la supervisión que la función de marketing actualmente atrae, reflejo a su vez de la creciente importancia de la función. Los CMOs de la actualidad se encuentran en una posición muy similar a la que ocupaban los CFOs hace una década, cuando sus cometidos evolucionaban desde ser el guardián de la caja fuerte hasta convertirse en un asesor estratégico de negocio.
No obstante, los CMOs que necesiten tomar decisiones sobre inversiones en tecnología pueden encontrarse en un territorio poco familiar. Esto explicaría por qué las dudas en la implementación de nuevas tecnologías parecen ser tan grandes. Cuatro de los restantes ocho obstáculos que los CMOs citan están relacionados con las TI y la relación de marketing con la función de las TI.
‘Es fácil ver el potencial de muchas herramientas nuevas, pero raramente son sencillas de integrar en los sistemas existentes de la organización’, alertó un CMO del sector de las comidas, bebidas y tabaco del Reino
Unido. ‘La complejidad de la integración (de un nuevo sistema) en otros sistemas destruye frecuentemente el ROI del nuevo sistema’, añadió.
Las dudas respecto al nivel de habilidades y la falta de participación de la función de marketing en temas tecnológicos también sugieren que los CMOs tendrán que trabajar más estrechamente con los directores de tecnologías de la información (CIO) en el futuro.

Recomendaciones
• Comience por la gran pregunta de negocio. Centre su atención en la oportunidad para crear valor para los clientes de forma individualizada.
• Abra la puerta. Vuelva a definir la prioridad de sus inversiones para analizar canales digitales, tales como blogs, tweets, redes sociales, reseñas de compañeros y contenidos generados por el consumidor, para acceder a las opiniones, valores y expectativas honestos y no mediatizados de los clientes. Utilice la analítica avanzada para reconocer preferencias, tendencias y patrones en todos los puntos de contacto.
• Proteger los datos. Trabaje con TI para evaluar las exposiciones potenciales de los datos y de la infraestructura, emplee herramientas para proteger los datos del cliente y actualice las políticas de privacidad para dar respuesta a las preocupaciones de los clientes.


Fomentar relaciones duraderas

Los CMOs proactivos forjan relaciones con el cliente que perduran después de la venta. Y refuerzan estos vínculos creando un carácter corporativo que se manifiesta en todo lo que dicen y hacen sus empleados.

Evidentemente, no basta con conocer a los clientes o ciudadanos. Una organización también tiene que actuar en base a lo aprendido, y hacerlo antes que la competencia. En la actualidad, es fácil que clientes insatisfechos se vayan a otra parte, como son perfectamente conscientes los CMOs. De ahí que su máxima prioridad sea mejorar la fidelidad del cliente y animar a los clientes satisfechos a que opinen favorablemente de sus marcas.
‘Necesitamos tomar medidas que mejoren los puntos de contacto con el cliente y la fidelidad del mismo, así como ensanchar nuestra base de seguidores’, nos explicó un CMO del sector de las telecomunicaciones
de Japón. ‘La fidelidad y la satisfacción del cliente son críticas porque las opiniones favorables ofrecen un marketing gratuito con un valor inconmensurable’, comentó un CMO del sector bancario de Estados Unidos.
La pregunta es: ¿cómo se gana esta fidelidad? Más de la mitad de todos los CMOs creen que las redes sociales son un canal clave para atraer clientes. Pero en un estudio anterior de IBM se muestra que muchos ejecutivos no saben lo que hace que los clientes ‘sean seguidores’ de sus organizaciones. Casi el 70% asume que los clientes interaccionan con ellos a través de las redes sociales para obtener información, expresar una opinión y sentirse conectado a sus marcas – mientras que, en realidad, los clientes están más interesados en recibir un valor tangible. En efecto, cuando preguntamos por qué eligen seguir a una empresa, las razones más importantes que citan los consumidores son ‘obtener descuentos’ (61%) y ‘hacer compras’ (55%). Solamente el 33% buscan empresas para ‘sentirse conectados’.
Es más, relacionarse y atraer a los clientes no se limita a comunicarse con ellos. También incluye ayudarles a disfrutar de los productos y servicios que han adquirido y a colaborar con ellos para crear conjuntamente nuevos productos y servicios. Pero nuestro estudio muestra que menos de la mitad de las organizaciones encuestadas utilizan actualmente las redes sociales para llevar a cabo estas actividades.

Crear relaciones genuinas
De hecho, la mayoría de CMOs siguen poniendo más su atención en la transacción que en la relación. Utilizan los datos principalmente para segmentar y vender, no para generar presencia, estimular el interés y
‘crear tribus de clientes’, como expresó un CMO del sector de productos industriales de Finlandia.
Esto se debe en parte a que, desde siempre, ha sido fácil obtener datos de ventas y de la segmentación. Las empresas de estudios de mercado han proporcionado los segundos y las empresas han recogido los primeros. La obtención de datos en el resto del ciclo de vida del cliente ha sido, por el contrario, mucho más difícil.
No obstante, las organizaciones que solamente contemplan los datos de segmentación y ventas pierden la oportunidad de aprender de las demás fases del ciclo de vida del cliente. Y estas fases son cada vez más importantes ya que los clientes se conectan con las marcas de formas totalmente nuevas.
En el pasado, los clientes generalmente iniciaban el proceso de compra mirando un gran número de marcas. A continuación reducían sistemáticamente sus opciones. Pero el ‘embudo’ del marketing tradicional ahora se ha convertido en una serie de bucles. Los clientes evalúan una serie cambiante de opciones. Consultan con compañeros de trabajo (online y offline), familiares, expertos independientes y tiendas o fabricantes, aunque estos últimos aparecen al final de la lista.
Más importante aún, una vez se ha realizado la transacción, suelen entrar en una relación abierta con la marca, compartiendo sus opiniones ampliamente online. El ‘embudo’ seguramente no logra capturar estos elementos, porque finaliza en el momento de la venta. Los enfoques que solamente se centran en las ventas pierden, por tanto, la oportunidad de construir opiniones compartidas y relaciones duraderas, o incluso inspirar a otros clientes a que opinen favorablemente de la marca o empresa.
Los CMOs de las organizaciones con mayor éxito ya han ajustado sus estrategias de marketing para reflejar este cambio. Las organizaciones con mejor rendimiento utilizan los datos mucho más extensamente en todo el ciclo de vida del cliente que las organizaciones con un rendimiento más bajo. Las diferencias son particularmente marcadas en las fases dedicadas a favorecer el conocimiento y el deseo por la marca, así como en la creación de opiniones favorables después de la venta.

Dar vida al carácter corporativo
La interacción eficaz con los clientes en la era digital tiene implicaciones aún mayores. Hace tiempo, bastaba con que una empresa comercializara sus productos o servicios. Pero las redes sociales han sacado a la luz lo que se esconde en esta función.
Los clientes ahora pueden averiguar dónde y cómo una empresa fabrica sus productos; cómo trata a sus empleados, jubilados y proveedores; cuánto paga a sus directivos; con qué seriedad acepta sus responsabilidades medioambientales, etc. Este conocimiento puede afectar a sus decisiones de compra. En otras palabras, lo que representa una organización es tan importante como lo que vende. Tiene un ‘carácter corporativo’ – atributos diferenciadores que la hacen una empresa distinta. Y este carácter corporativo no es simplemente un producto o su declaración de misión, logotipo o publicidad. Más bien es la suma de todo lo que dicen y hacen sus directivos y empleados – las opiniones que tienen, los valores que profesan y el modo en que se comportan, visible para todos.
Más de la mitad de los CMOs con los que hemos hablado piensan que el carácter corporativo de sus organizaciones se conoce bien en el mercado y contribuye con fuerza al éxito de sus marcas. Los CMOs de las organizaciones con un rendimiento superior son especialmente positivos en este tema (64% frente al 37% de los CMOs de organizaciones con un rendimiento inferior).
No obstante, tras formular más preguntas se pone de manifiesto que muchos participantes están mucho menos seguros de lo que las respuestas preliminares puedan sugerir. El 57% de CMOs admiten que aún queda mucho trabajo por hacer para que los empleados adopten completamente este principio. Sólo el 20% cree que ya lo han logrado. Es más, muchos CMOs reconocen que juegan un papel importante para lograr que la fuerza laboral adopte y ejemplifique el carácter corporativo de sus organizaciones.

Recomendaciones
• Inicie ya las relaciones. Aproveche los nuevos canales digitales para estimular conversaciones con clientes existentes y potenciales y crear nuevos tipos de relaciones que permitan revelar oportunidades ocultas. Utilice incentivos tangibles para atraer a seguidores.
• Conéctese continuamente. Participe con sus clientes y ciudadanos en todas las fases del ciclo de vida de cliente y cree comunidades online y offline para reforzar su marca.
• Defienda el carácter corporativo de su organización. Ayude a que la empresa defina y active los rasgos que la convierten en única. Trabaje con toda la alta dirección para unir las facetas interna y externa de la empresa.

Capturar valor y medir resultados

La presión aumenta. Los CMOs tienen que demostrar un retorno real de sus gastos en marketing. También tienen que contratar personas con habilidades técnicas, digitales y financieras, y tener ellos mismos un mayor dominio en estas áreas.

El último reto del CMO es medir el éxito de los esfuerzos de la función de marketing. Anteriormente, era suficiente mostrar el recuerdo de una campaña de publicidad, la percepción de la marca o el tráfico de la página web. Pero los CMOs están sujetos a una mayor presión para proporcionar evidencias cuantificables de cómo los gastos en marketing ayudan a la empresa a lograr sus objetivos.
Si tienen que utilizar sus presupuestos de la forma más inteligente posible, los CMOs también necesitan conocer las iniciativas que ofrecen los mejores retornos. En otras palabras, necesitan saber en qué deben dejar de invertir y en qué deben aumentar la inversión.
Los CMOs son muy conscientes de que adquirirán mayores responsabilidades financieras en el futuro. De hecho, el 63% de participantes creen que el ROI del marketing se convertirá en la métrica del éxito más importante en los próximos tres a cinco años.
No obstante, también es relevante que únicamente el 44% de participantes se sientan suficientemente preparados para gestionar la creciente importancia del ROI. Incluso en las organizaciones con mejor rendimiento se considera difícil.
Para poder identificar las métricas adecuadas y utilizarlas con precisión, muchos CMOs necesitarán trabajar estrechamente con sus compañeros de la función financiera, empezando por el CFO. También deberán proporcionar formación financiera a su personal y contratar profesionales de marketing con una sólida base financiera.

Ampliación de la esfera de influencia
No obstante, si los CMOs deben responsabilizarse del retorno del marketing, también deben tener una influencia significativa en las cuatro Ps: promoción, productos, lugar (place) y precio. Sorprendentemente, no es así en muchos casos.
Los CMOs nos explicaron que ejercen una gran influencia en las actividades promocionales como la publicidad, las comunicaciones externas y las iniciativas de redes sociales. Pero, en general, juegan un papel menor en la definición de las otras tres Ps. Menos de la mitad de todos los participantes tienen gran influencia en las partes clave del proceso de definición de precios, por ejemplo. De manera similar, menos de la mitad causan un gran impacto en los ciclos de desarrollo de productos o en la selección de canales.
Los CMOs de empresas en mercados emergentes generalmente tienen un poco más de influencia en las restantes tres Ps que sus equivalentes de mercados maduros. Esto posiblemente se debe a que tienden a crear mercados en lugar de capturar una cuota de mercados existentes.
Pero, como todos los CMOs saben, el precio, el producto y el lugar influyen significativamente en la preferencia del cliente. Al mismo tiempo, las acciones realizadas por marketing afectan a la empresa. Una promoción especial, por ejemplo, puede hacer aumentar la demanda, con implicaciones para la cadena de suministro. El CMO ocupa una posición única para capturar y diseminar esta información de los clientes por toda la organización.

Mejorar el CI digital
Así pues, ¿cómo pueden los CMOs ampliar sus esferas de influencia? Pueden comenzar ‘mejorando el CI del equipo de marketing’, como observó un CMO del sector de productos de consumo de Singapur.
Muchos participantes ya reconocen la importancia de adquirir talento nuevo. ‘Necesitamos una nueva combinación de habilidades, especialmente con la aparición de las tecnologías web y móviles’, dijo un CMO del sector químico y petróleo de Francia. ‘Nuestros empleados tienen habilidades muy tradicionales.
Saben las cosas que importaban en el pasado, pero no necesariamente entienden la nueva imagen’.
No obstante, la contratación de personas con habilidades adecuadas no será fácil. Una y otra vez, los CMOs a los que entrevistamos hacían referencia a la escasez de talento. ‘Encontrar las personas adecuadas es muy difícil. Ahora mismo hay un ambiente tendente hacia actividades empresariales individuales’, comentó un CMO de una línea aérea de Canadá.

Esto puede explicar por qué un número importante de CMOs también piensan contratar experiencia externa. Ahora mismo, la mayoría de CMOs utilizan las colaboraciones con terceros principalmente para aumentar sus actividades promocionales, como la publicidad y la gestión de eventos. Pero cuando preguntamos a los encuestados dónde pensaban encontrar recursos externos con más frecuencia en los próximos tres a cinco años, había un marcado cambio de la importancia. El incremento del porcentaje de CMOs que piensan utilizar agencias externas para la gestión de oportunidades, analítica de datos y clientes y marketing directo o marketing relacional era especialmente pronunciado.
El porcentaje de CMOs que pensaban obtener ayuda para las TI, la gestión del centro de llamadas o servicio y para el seguimiento y métricas también se elevó más de la mitad.
Las empresas deben poder saber lo que sus clientes dicen y hacen, extrapolar de los datos y gestionar sistemáticamente los puntos de contacto. Este cambio de foco sugiere que los CMOs están dispuestos
a ir más allá del marketing tradicional. Puesto que se trata de un territorio desconocido para muchas empresas y el talento que necesitan no está disponible rápidamente, buscan nuevos socios que les ayuden.

Liderar desde el frente
Pero también es importante que los CMOs abran el camino aumentando su habilidad digital, tecnológica y financiera – y sorprendentemente muchos CMOs parecen ser reticentes en este sentido. Cuando preguntamos a los encuestados qué atributos piensan que necesitarían para tener éxito personalmente en el futuro, la competencia tecnológica, la experiencia en redes sociales y la base financiera aparecen al final de la lista. Dan mucha más importancia a los rasgos de liderazgo tradicional.
Evidentemente, los CMOs también necesitan estos rasgos. No obstante, el peso de la evidencia de nuestra encuesta – que describe lo que los CMOs mismos consideran como aspectos cruciales a los que se enfrentan sus empresas y su profesión – sugiere que las habilidades tradicionales no serán suficientes. Para destacar en una era que se define por su uso de la tecnología, formas innovadoras de interacción social y responsabilidad financiera, los CMOs tendrán que ser más competentes en estas áreas clave.

Recomendaciones
• Aproveche las nuevas herramientas para medir lo que realmente importa. Utilice analítica avanzada y métricas atractivas para mejorar la toma de decisiones y demostrar su responsabilidad.
• Mejore su agudeza del negocio. Ajuste su combinación de talento para incrementar las habilidades técnicas y financieras y para aumentar su conocimiento en el área digital, encontrando nuevos socios que complementen los recursos internos.
• Dé ejemplo. Amplíe su horizonte mejorando su dominio financiero, técnico y digital.


Cómo se ha realizado la investigación
Este informe es el primer estudio de CMOs de IBM – y el decimoquinto de la serie de estudios de alta dirección elaborada por el IBM Institute for Business Value. Entre febrero y junio de 2011 nos reunimos personalmente con 1.734 CMOs de 19 sectores industriales y 64 países para comprender mejor sus objetivos y los retos a los que se enfrentan. Los encuestados provienen de una amplia variedad de organizaciones, que van desde las 48 de las 100 mejores marcas que figuran en las últimas clasificaciones de Interbrand hasta empresas con un perfil principalmente local.
Utilizamos varias técnicas, incluidas las estadísticas descriptivas y el análisis multivariante (análisis tanto de factores como de grupos), para examinar las respuestas de toda la población de la encuesta. Esto mostró solamente pequeñas diferencias regionales o sectoriales en el rendimiento, con casi ninguna variación estadísticamente significativa entre los CMOs de organizaciones de diferentes tamaños.
También buscamos identificar, y comprender, las posibles disparidades entre los CMOs de las organizaciones con un mejor rendimiento y los de organizaciones con un rendimiento inferior. Para este fin, pedimos a los encuestados que evaluaran la posición de sus organizaciones en el sector en el que operan, en una escala del uno al cinco. Las organizaciones con una puntuación de cuatro se clasificaron como organizaciones con un rendimiento en la media, mientras que las que se puntuaron del uno al tres se clasificaron como organizaciones con un rendimiento inferior y las que tenían una puntuación de cinco se clasificaron como organizaciones con un rendimiento mejor. (Tomamos cuatro como punto medio para compensar el posible sesgo cognitivo que pudiese existir en favor de sus propias organizaciones).
Realizamos una validación cruzada de las respuestas comparándolas con dos medidas financieras objetivas – crecimiento anual compuesto en márgenes operativos y beneficios antes de impuestos entre 2006 y 2010
– cuando la información estaba disponible públicamente. Nuestro análisis confirmó que existía una correlación muy alta entre el rendimiento autoevaluado y el real, eliminando así el potencial de distorsión debido a un ‘efecto halo’ sistémico. Todas las referencias a las organizaciones con un rendimiento superior e inferior de nuestro estudio se basan en cómo los CMOs evaluaron sus propias empresas.

Publicado en exclusiva por MANAGEMENTSOCIETY con autorización de IBM y del IBM Institute for Business Value

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