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Emociones, ¿aliadas o enemigas?

Una joven profesional chilena se frustra porque su par brasilero se comporta como un machista y la trata mal. Un gerente le grita a sus subordinados porque no se hacen cargo. Una persona del área de marketing teme hablar con los de ventas y un director financiero no mide el impacto de sus palabras filosas. ¿Podemos identificar nuestros “botones emocionales”?

Por Rodolfo Rivarola, profesor del área Comportamiento Humano en la Organización del IAE Business School.

 

SOBRE EL AUTOR
Rodolfo Rivarola. Profesor del área Comportamiento Humano en la Organización del IAE Business School de la Universidad Austral. Es profesor invitado del IESE Business School de España, del INALDE de Colombia, ESE de Chile, ICAMI de México y AESE de Portugal.

Cuando perdemos el control de nosotros mismos, dejamos de pensar y reaccionamos, como si nos hubieran apretado un botón o un gatillo emocional. Son situaciones en las que parece que se desencadena una secuencia de comportamientos que concluye con un arrepentimiento tardío. Una discusión con un proveedor difícil o una conversación tensionante con un par pueden llevarnos a una pelea de la cual no encontramos salida ni forma de retroceder.
Los ‘botones emocionales’ son una construcción cristalizada de un juicio previo sobre una conducta de otra persona. Por ejemplo, si en una discusión, la contraparte eleva el tono de voz mientras hace una pregunta, y esto me irrita, es probable que yo piense que la subida del tono de voz al hacerme preguntas sea una forma de cuestionar mi integridad profesional, una manera de invalidar mis ideas y que, por ende, yo juzgue esa conducta como un ataque a mis ideas y a mi persona. Este es un mecanismo casi inconsciente y automático de juzgar dichos comportamientos como un ataque, y me moverá a enojarme.
Si la contraparte realmente tiene la intención de atacarme, mi irritación será la reacción emocional correcta. Pero habrá muchas otras situaciones, donde mi juicio previo será erróneo.
Así, es posible seguir el camino de la curiosidad antes que el de la certeza, un camino que me lleve a cuestionar mi juicio previo antes de tomarlo como dado. De esta forma, podríamos evitar reaccionar como si nos hubieran apretado un botón.

¿Podemos identificar cuáles son aquellas situaciones que nos llevan a reaccionar en forma automática? ¿Hay personas, ámbitos, temas, momentos ante los cuales perdemos el control de nosotros mismos? ¿Qué tipo de emoción es la que nos toma en dichos instantes?
No todas las emociones se comportan de la misma manera. La ira nos mueve a reaccionar con quien comete una injusticia; a veces, somos nosotros mismos nuestro peor enemigo. El temor nos mueve al silencio, a frenar o atacar. El entusiasmo nos empuja a buscar lo que anhelamos. La tristeza nos mueve a hacer un duelo por el proyecto perdido y agradecemos a quienes nos dan una sorpresa agradable. Es importante que podamos identificar qué tipo de emoción nos hace perder nuestro autogobierno.
En mi experiencia, el enojo es un aspecto siempre presente en las situaciones difíciles. El temor es otra emoción que aparece mucho en los ámbitos organizacionales. Usualmente lo recordamos asociado a situaciones negativas y le echamos la culpa de dichos problemas. Pero no es la emoción la culpable, sino nuestros propios prejuicios, ya que son estos quienes disparan las reacciones emocionales. Luego de haber identificado cuáles son las situaciones en las cuales las emociones ”nos tienen” y nos empujan a un desenlace repetitivo e inefectivo, es necesario que reflexionemos sobre cuáles son los juicios involucrados en dichas situaciones.

Recuerdo a un joven gerente que se encontraba ante la disyuntiva de contradecir a su jefe. Por un lado, sentía que para ser fiel a sí mismo debía decir lo que pensaba, aunque fuera en contra de lo que planteaba su jefe. Por otro lado, sentía que debía ser cuidadoso porque podría perder el afecto y apoyo de su superior si le contradecía. En el fondo, sentía entusiasmo para compartir sus ideas, pero a la vez sentía temor ante un desenlace negativo. Eligió el silencio. Y el problema lo encontró luego, cuando repetidas veces frente a situaciones similares, se encontró ante la misma disyuntiva, pero cada vez con mayor tensión emocional. Parecía que con un pie apretaba el acelerador y con el otro el freno, entre el “sincericidio” y la obsecuencia. Este comportamiento se fue esclerotizando y repitiendo, y la tensión emocional entre el entusiasmo y el temor fue dando paso a un enojo que oscilaba entre su jefe “esperando que este cambiara de opinión o al menos le preguntara su punto de vista” y su persona “reprochándose por no decir lo que pensaba”. Esta situación es difícil de sostener, ya que esa tensión emocional hará presión por ser expresada, ya sea fuera del ámbito pertinente –por ejemplo, quejándose de su jefe en los pasillos, explotando en su familia con alguien más débil– o fuera de timing, vía un exabrupto con su jefe fuera de lugar.

Contar hasta 10 no es suficiente
Ante el enojo, para evitar la reacción, aprendimos a contar hasta diez. Es un recurso válido, pero incompleto si queremos ser más efectivos. El contar hasta diez requiere de una fuerte voluntad para no dejar salir lo que pasa dentro de mí, ya que somos conscientes de que podrá afectar negativamente la relación con la otra persona involucrada. Pero el error está en dirigir el esfuerzo a callar, cuando deberíamos ponerlo en comprender por qué llegamos a ese estado, muchas veces, en forma tan apresurada, siguiendo el camino de la certeza y no el de la curiosidad.
Para seguir el camino de la curiosidad y no el de la certeza, será necesario agregar una pregunta a cada uno de los números del 1 al 10. Si seguimos en el ejemplo del joven gerente, contar hasta diez cuando su jefe opinaba diferente a él, solo pospone y agranda su tensión emocional interior.
¿Cómo puedo agregar una pregunta luego de cada número? Hagamos el ejercicio:

1. ¿Por qué estoy enojado? Porque a mi jefe no le interesa mi punto de vista.
2. ¿Por qué no le interesa mi punto de vista? Porque solo le importa lo que él piensa y los que piensan como él.
3. ¿Qué evidencias tengo de que este juicio es así? Nunca me pide opinión cuando estoy en silencio y sí lo hace cuando opino como él.
4. ¿De qué manera mi jefe puede saber que estoy en desacuerdo? Debería darse cuenta de que hay reuniones en las que estoy en silencio, y otras en las que participo mucho.
5. ¿Qué he hecho yo para que se diera cuenta? Mis silencios y mis caras deberían ser suficientes.
6. ¿Qué más puedo hacer ya que eso no ha sido efectivo? Alguna vez voy a explotar y voy a dar mi punto de vista aunque lo contradiga.
7. ¿Cuál es el problema de que lo contradiga? Le voy a hacer pasar un mal momento y no me seguirá apoyando.
8. ¿Cómo sabes que él no quiere que lo contradigas? Nadie desea ser contradicho.
9. ¿Qué evidencias tengo de que nunca quiere ser contradicho? Me imagino que será como cualquier persona normal, a mí no me gustaría que me contradigan, y menos frente a mis otros colaboradores.

Podemos seguir avanzando con las preguntas, pero ya aparecen algunos juicios previos –“Nadie desea ser contradicho”–, que nos serán útiles. Este tipo de juicios, que incluyen palabras absolutas como ‘todos’, ‘nadie’, ‘siempre’ y ‘nunca’, son los que nos llevan a conductas de reacción automática.
Está claro que a un jefe no le es fácil que lo contradigan en público frente a sus reportes, pero esto no es ‘siempre’ así. Además, esta persona podría hablar con su jefe en privado para preguntarle: ¿Qué te parece que haga cuando tenga ideas encontradas con las tuyas? ¿Me las guardo? ¿Te las digo en privado? ¿En público? Y realmente chequear si su jefe nunca querrá ser contradicho. Probablemente encuentre situaciones, temas, o formas en las que no tendrá problemas.
El juicio previo del gerente joven tiene una historia efectiva. En su puesto anterior, antes de ascender a gerente, se desempeñaba en un área totalmente nueva para él, por lo que necesitaba que su superior le explicara todo lo referido a su tarea y su responsabilidad. De este modo, fue construyendo una actitud de escuchar y obedecer ante quien sabía. No le era difícil obedecer, ya que su inexperiencia no le daba fundamentos para pensar diferente de su jefe. Por otro lado, su ascenso a gerente se debió al apoyo que recibió de su jefe por demostrar mucha capacidad de escucha y aprendizaje. La situación ahora es diferente, pero el gerente joven sigue aplicando las conductas que le fueron efectivas anteriormente.

Cuando seguimos por el camino de la certeza en vez del de la curiosidad, ocurre muchas veces lo peor: la profecía de autocumplimiento. En el ejemplo anterior, si la persona se sigue cargando y resintiendo contra su jefe, cuando llegue a expresar su desacuerdo probablemente lo haga de tal manera, o con un timing tan inadecuado, que terminará ocurriendo lo que él temía: que su jefe se ponga mal y deje de darle apoyo.
Por eso es necesario seguir el camino de la curiosidad, preguntándonos y preguntando a los demás, tratando de decodificar si nuestros juicios previos están apoyados en evidencia o en una historia previa bajo contextos diferentes a los actuales, y que en el tiempo presente es necesario desafiar, cuestionar y adaptar al nuevo contexto.

Nos traen información muy valiosa
Las emociones tienen mayor velocidad para traernos información en forma sintética. Se manifiestan en cambios corporales. Percibimos un nudo en la garganta cuando estamos apenados. Nos sudan las manos ante el temor. Sentimos palpitaciones y agitación en las manos cuando estamos cargados de bronca. Nos embriaga una sensación placentera y de excitación cuando algo nos entusiasma.
Un gran avance será reconocer estos cambios físicos y, en vez de luchar con ellos, buscar la forma de aprovecharlos, intentando decodificar por qué nos está pasando eso. Es como si el cuerpo fuera un mensajero que habla otro idioma que necesitamos aprender. Si nos sudan las manos, decodificamos miedo.
Seguir a la certeza puede llevarnos por mal camino, ya que quizá dejemos de pensar sobre el porqué de dicha reacción y nos empantanemos en diálogos internos que suelen ser rígidos y repetitivos. Conviene comenzar a cuestionarse por qué sentimos temor, que pensar que no deberíamos estar así, que no es muy masculino, o cualquier otro falso justificativo.
El camino de la curiosidad, en cambio, podrá llevarnos a tratar de entender los motivos que nos hacen sentir temor, y por ende sudar nuestras manos. El temor nos avisa que algo valioso para nosotros está bajo amenaza. Pensar qué es lo valioso y porqué juzgamos que está bajo amenaza nos permitirá ampliar nuestras posibilidades de acción: chequear si es real la amenaza o es una exageración de nuestros juicios previos, tomar consideración de cuán valioso es eso que está bajo amenaza y finalmente, si es así, poder expresarlo a quién está con nosotros para que el peligro culmine.

¿Qué verbo usamos para relacionar a las emociones con la razón?
A veces nos encontramos en problemas con las emociones, porque el vínculo que usamos para relacionar razón y emoción, es el del control que la primera ejerce sobre la segunda.
Si la razón debe controlar las emociones, el comportamiento habitual cuando estas alcanzan un nivel elevado sería reprimirlas.
Es así que nuestros esfuerzos se dirigen a frenar lo que sentimos, poniéndole freno de mano, quedando con una sensación superficial de superación, pero sin generar reflexión ni aprendizaje: la causa del problema sigue sin haber sido resuelta.
La contraparte de la represión es la explosión emocional. Si sólo controlamos nuestras emociones, mejor dicho nuestras reacciones emocionales, se llegará a situaciones de descontrol y explosión –y estas no suelen darse en momentos oportunos, sino en las situaciones o con las personas que menos conviene–.
Otra forma menos vista en los ámbitos organizacionales, es aquella en que la razón canaliza o gobierna las emociones. Es una vía más madura de que la razón conduzca las reacciones emocionales, aunque hay que tratar de hacerlo con cuidado. Si sentimos temor ante una amenaza, conviene expresarlo a quien está con nosotros del mejor modo posible, abriendo el campo a una posible discusión tensa.
Mi propuesta, al menos la mejor que he encontrado hasta el día de hoy, es la del diálogo entre emoción y razón. Podemos dejar que la emoción nos traiga información relevante, para que la razón (no los juicios previos) pueda analizar si dicha respuesta es la mejor de cara al contexto y situación que enfrentamos. En este diálogo, lo importante es poder identificar cuáles son los juicios que subyacen a la reacción emocional, para tratar de ver si son ajustados con la situación y el contexto particular. Por ejemplo, si en una calle oscura me encuentro frente a dos personas que me piden la billetera con un cuchillo en la mano, y mi reacción es la de contra-atacar con violencia, esto es gracias al miedo y la bronca, que me mueven a cuidar algo valioso para mí y restablecer una situación de injusticia. El problema es si tengo la misma reacción de contra-ataque ante un comentario de algún par durante una discusión por el presupuesto del año siguiente. Es allí cuando la reacción emocional está desajustada con la situación y el contexto, y eso se puede deber a que el juicio que hago de mi par es pensar que casi es un ladrón.

Emociones: aliadas ante los grandes desafíos
El diálogo que lleva a ajustar mis reacciones emocionales ante las situaciones que enfrento es cada vez más importante, pues los desafíos de mañana serán más demandantes que los de hoy, ya que crecerán la complejidad, la necesidad de velocidad y el cambio.
Todo esto requiere de mejores respuestas emocionales, de entusiasmo y manejo ante la incertidumbre, ante la ambigüedad y ante la tensión. Es un panorama extenso y riquísimo ante el cual, con curiosidad, podremos ir cimentando un trabajo inteligente de las emociones y una reflexión emocionante.

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