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Paradigmas del retail se derriten

Ser grande ya no es factor clave del éxito en retail. Tampoco lo es otro aspecto que así tiende a ser calificado: la ubicación. Incluso en calles importantes, muchas tiendas de grandes cadenas están perdiendo ventas y beneficios. 
Tradicionales paradigmas del retail se derriten. EDICIÓN No 35 de octubre – noviembre de 2012

Por Lluís Martínez-Ribes, profesor de ESADE y socio de Martínez+Franch.

SOBRE EL AUTOR
Lluís Martínez-Ribes. Es un apasionado de la innovación en retail (retail innovation) y la desarrolla en dos ámbitos: en el académico, como profesor titular de ESADE y en el de la práctica empresarial, como consultor socio de Martínez+Franch consultores. En sus 34 años de experiencia profesional ha tenido la fortuna de poder practicar su especialidad en 24 países.
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La voz de alarma la han dado la BBC, The Guardian, e incluso The New York Times. Muchas cadenas de retail que tienen sus tiendas en las grandes calles comerciales ven como están bajando sus ventas, cierran tiendas, venden sus acciones o incluso cierran.
Como consecuencia, ciertas zonas comerciales empiezan a mostrar síntomas preocupantes: locales vacíos, menor atractivo y pérdida de visitantes. Centros de ciudades americanas sufren un gran deterioro de su vida social.
Ser grande ya no es factor clave del éxito en retail. Tampoco lo es otro aspecto que así tiende a ser calificado: la ubicación. Incluso en calles importantes, muchas tiendas de grandes cadenas están perdiendo ventas y beneficios. 
Tradicionales paradigmas del retail se derriten.

Posibles causas
Seis factores aparecen al investigar la situación:
1. El temor al futuro hace que muchos clientes decidan no comprar. Esto se acusa especialmente en productos para el hogar, como los muebles.
2. La competencia de dos formatos de venta: las tiendas en Internet (un bloguero dice “Las tiendas de la calle actúan como showrooms de las webs. Miras allí y luego compras en Internet”) y los grandes “supermercados”, los típicos superstores, que amplian su surtido no alimentario a precios bajos.
3. Muchas calles comerciales no resultan cómodas: difícil aparcamiento, horarios comerciales no adecuados, etc.
4. En casi todas las calles hay las mismas cadenas. Lo mismo sucede con la mayoría de centros comerciales, e incluso con las ciudades. En Francia lo denominan la “Londonización” y la británica NEF (New Economics Foundation) dice que el 41% de los centros de las ciudades están clonados (“Clone Town”). (1)
5. Algo en común tienen la mayoría de las cadenas afectadas: tienen poca diferenciación, no tienen “alma”. No importa que algunas sean discount: tener precios bajos no garantiza el éxito en momentos de crisis.
6. Se detecta un creciente sentimiento de consumidores en varios países, incluyendo España, en favor de las tiendas y empresas locales. El tamaño excesivo de algunas cadenas asusta, como pasó hace tiempo con Migros en Suiza.
Sin embargo, aunque estos síntomas impactan en todos, hay ciudades, como Nueva York, o tiendas -grandes y pequeñas- que van bien. Es emocionante leer las alabanzas que muchos británicos hacen de John Lewis, cuyo formato (grandes almacenes) no es precisamente novedoso. Muchos clientes dicen que la gran experiencia de compra es debida a que los empleados son los accionistas.

Lo que las cadenas pueden hacer
Se pueden realizar seis reflexiones, a modo de fuente de inspiración para la actuación de las cadenas.
1. No basta con tener buenos productos a precios correctos. La tienda ha de aportar un determinado sentido positivo a los clientes, no sólo cuando se compra o se consume, sino en más momentos de su vida. Cada vez hay más ejemplos de tiendas y cadenas que así lo reflejan: Luta en ropa deportiva (luta.co.uk), Dayles Ford organic en comida orgánica (daylesfordorganic.com), la surafricana Earth Child en ropa con consideraciones medioambientales (earthchild.co.za), o la americana Giggle en productos para los que han sido padres (giggle.com).
2. En momentos de crisis, el precio es importante pero los valores también cuentan. Las marcas de cadenas que se basen en autenticidad, ética o empatía, tienen más probabilidad de lograr una conexión emocional o personal con sus clientes. Una semilla de esta reflexión es la propuesta que hace Eroski ahora: “Contigo”.
3. Los manuales de Identidad Visual Corporativa (IVC) se deberían revisar, porque lo más “moderno” ya no es la confortable uniformidad de todas las tiendas, sino que cada una se exprese como vecina de sus vecinos, pero sin perder su ADN de la marca-cadena. Se podría llamar “IVC 2.0” o bien “Identidad Visual FlexiCorporativa”. Requiere profesionales más sensibles a la clientela de cada zona, que a la “zona de confort” de la central. Más complicado, pero más empático. En Esade se hizo hace unos años un Flexi-Logo del Departamento de dirección de marketing; en él había el logo de Esade, el del departamento, e incluso una parte donde cada profesor podía poner una foto personal. Purismo y uniformidad suenan a pasado.
4. El tamaño en retail, pese a que continúa siendo importante, no es garantía de éxito. Pero conviene diferenciar dos ámbitos: el tamaño de la tienda ha de ser el preciso para poder expresar la solución y el sentido que se quiere vender. Si es demasiado pequeña, no tiene el altavoz preciso para que se comprenda la canción. El otro tamaño es el de la cadena: la talla de las empresas en retail tenderá necesariamente a continuar creciendo, para ser suficientemente competitivas, pero deben evitar ser vistas como arrogantes. Las economías de escala son clave.
5. Las tiendas pueden ofrecer a la clientela diversos métodos integrados de compra: la tienda, el teléfono inteligente, la web en ordenador, etc. (2).
6. Dado el aumento de complejidad por la adaptación de las tiendas a su zona, así como la venta multi-método, el riesgo es que los gastos aumenten. Para evitarlo es preciso prestar atención a la “economía de ámbito”, con la que se logra más versatilidad con menos elementos. Como hace la automoción: con pocas referencias fabrican distintos modelos de coches.

Lo que los hábitats pueden hacer
También los hábitats comerciales pueden plantearse dos reflexiones que alumbren las decisiones prácticas de estas calles o espacios comerciales:
1. El principal ingrediente de una experiencia de compra es la facilidad y el evitar el máximo de esfuerzos de la clientela. Un ejemplo son los horarios: se debe abrir cuando los clientes están propensos a comprar lo que allí se vende.
2. Los espacios comerciales han de aportar a sus clientes un sentido claro, que sea su eje. Y que lo expresen con autenticidad, personalidad, determinación y encanto. Hay grandes oportunidades para sitios con esas premisas, como La Boquería (Barcelona), el Mercado de San Miguel (Madrid), Borough Market (Londres), etc.
Cuando la tienda es pequeña, el contenedor debe ser relevante. Desde la Edad Media, la concentración de la oferta atrae a la demanda.

Referencias
1.www.neweconomics.org—clone-town-britain
2.Ver la Burbuja anterior. (“Puentes de autopista, de lianas o pasarelas. El sentido del “multicanalismo” en retail”, Código 84 nº 159 (Diciembre 2011)., p 106-108.)

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