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La importancia de gestionar el fracaso

La gestión del fracaso es necesaria para poder innovar en las organizaciones, adaptarnos a un entorno cada vez más cambiante y, sobre todo, para aprender de los errores cometidos estableciendo un entorno de mejora continua y desarrollando las habilidades de nuestros colaboradores.

Por Enrique Martin Gomez.

 

En un entorno cambiante como el actual es realmente complicado tener una planificación que se ajuste exactamente a cada una de las cosas que suceden. Algunas organizaciones aciertan más que otras, pero es muy difícil hacerlo correctamente por la cantidad de variables que influyen en un resultado de la vida real. Nadie tiene la bola de cristal para predecir el futuro. Sin embargo, sí que podemos, además de planificar, intentar adaptarnos en la medida de lo posible a ese entorno cambiante y para ello necesitamos arriesgar en decisiones que nos ayuden a alcanzar el éxito en algunas ocasiones y el fracaso en otras. Todos buscamos el éxito, pero creo que en las organizaciones y en el comportamiento humano es necesario fracasar para aprender y alcanzar el éxito. Estoy convencido que, aunque es posible el éxito sin fracasar, un éxito sin fracaso no perdura en el tiempo.

Un ejemplo de aprendizaje sin miedo al fracaso son los niños con la tecnología. Estos nativos digitales tocan los botones de un ordenador sin miedo a que pase algo malo, fracasan innumerables veces cuando empiezan a manejar cualquier dispositivo electrónico y todos esos fracasos hacen que aprendan mucho más rápido a manejar cualquier dispositivo que una persona mayor con ese miedo constante a romper algo, a fracasar. Como primera conclusión de esta reflexión puedo afirmar que el fracaso basado en la prueba y error mejora el proceso de aprendizaje. En el entorno organizacional, por tanto, podemos afirmar que los procesos de prueba y error mejoran los procesos utilizados.
Lula da Silva, ex presidente de Brasil, es otro ejemplo claro buena gestión del fracaso. Después de una infancia dura y una vida como líder sindical, se presentó tres veces a presidente del gobierno antes de ser elegido. Estoy convencido que todos esos fracasos previos fueron los puntos más importantes para su éxito como político. Actualmente es uno de las personalidades más reconocidas en el mundo.

El éxito de muchas organizaciones hoy en día está en la innovación. Tener nuevos productos, proveer de nuevos servicios o mejorar cualquier proceso es fundamental para crear valor. Pero asumir esta innovación supone aceptar que muchas de ellas llevan al fracaso, aunque alguna alcance el éxito. Como directivos debemos asumir que esto es un “pack” indivisible y aceptar ambas partes. Asumiendo la coherencia como uno de los puntos más importantes de un directivo, no tiene sentido buscar la innovación castigando duramente a quien fracasa. No tiene sentido censurar al que no acierta con una propuesta innovadora. Es necesario, mediante el control de gestión, influir en comportamientos innovadores gestionando correctamente el fracaso para que toda la organización piense en propuestas innovadoras.
Como ejemplo de organizaciones con una correcta gestión del fracaso tenemos a Google, donde sus empleados presentan sus propias propuestas de tecnología y algunas de ellas llegan a ponerse a disposición del público. Muchas de esas aplicaciones no han tenido gran éxito, pero gracias a esa predisposición a poder fracasar, hoy en día proveen de aplicaciones líderes en Internet como su buscador o su gestor de correo.

Esta misma filosofía es seguida por grupos de inversores de capital de riesgo que invierten en organizaciones con altos niveles de riesgo. La gran mayoría de ellas fracasan, pero aquellas que funcionan bien en el mercado permiten generar grandes beneficios que superan con creces las pérdidas de las organizaciones que fracasan.
Si evitamos constantemente el fracaso en las organizaciones porque no arriesgamos, será muy difícil cambiar y adaptarse a ese entorno cambiante. Al final, como la organización no se adapta, muere. Por tanto, las organizaciones deben estar orientadas al cambio y arriesgar para mantenerse en el tiempo, aunque fracasen en algunas ocasiones.
Para forzar el fracaso y mejorar, es necesario sacar a las personas fuera de su zona de confort. Es decir, quitarlos de las tareas que ya conocen y con las que se sienten cómodos para realizar tareas que no conocen. En esta situación, lo más normal, es fracasar al principio y aprender de esos errores para realizar la tarea correctamente en el futuro. En este momento se vuelve a sacar a esa persona de su zona de confort para que vuelva a aprender. Al final, todo este proceso no busca “almacenar” conocimiento, sino facilitar el desarrollo de habilidades que permitan adaptarse a los problemas que surgen a diario. De hecho, un buen candidato a director sería una persona que ha salido varias veces de su zona de control y ha demostrado en diferentes ámbitos que es capaz de fracasar y aprender. Esta persona tiene las habilidades personales para poder adaptarse a cualquier entorno y, si aceptamos que una organización es la sombra de quien la dirige, tendrá la capacidad de dirigir hacía el punto correcto una organización.

Este cambio en la gestión del fracaso es complicado porque depende (mucho) de la cultura de la organización. En las culturas latinas, por ejemplo, los emprendedores que han intentado llevar a cabo algún proyecto y han fracasado, ven complicado conseguir nuevas inversiones o subvenciones. Sin embargo, la cultura anglosajona, aunque no premia al que fracasa, si que entiende el fracaso como algo normal y en algunos casos como algo positivo porque te ayuda a mejorar y hacerlo mejor en el futuro. Thomas Edison es un buen ejemplo para reflejar esto cuando dijo antes de inventar la luz: “No he fracasado, he encontrado 10.000 formas de generar electricidad que no funcionan”.
Me asalta la pregunta inmediatamente: ¿habría inventado un latino la luz con ese miedo al fracaso innato en su cultura? Para alcanzar un punto intermedio entre las dos culturas es importante que las organizaciones apuesten por la diversidad. Si en una organización mayoritariamente latina que no corre riesgos incluimos personas de cultura anglosajona sería el comienzo de modificar esta actitud. Además es necesario premiar claramente al que emprende independientemente de su éxito o su fracaso. El hecho de arriesgar debe ser premiado y utilizado como una palanca de cambio en las organizaciones. El objetivo es inducir conductas que eviten el miedo al fracaso y que inviten a innovar sin tener miedo a los resultados.
Otra componente importante para gestionar correctamente el fracaso es la transparencia en la comunicación. Si la dirección de una organización necesita conocer los errores cometidos para poder subsanarlos y aprender de ello, es necesario que la dirección también sea transparente en las comunicaciones con sus colaboradores. No es coherente esperar que tus colaboradores cuenten sus fracasos cuando el mensaje de la dirección es su ocultación. La transparencia y la gestión del fracaso deben ser igual para todos para aprovechar sus beneficios. Y la pregunta entonces es: ¿cuántos equipos directivos ocultan sus fracasos a sus colaboradores para mantenerse en el puesto? ¿Son estas actitudes las necesarias para tener grandes líderes al frente de las organizaciones? ¿Aceptarían colaboradores latinos a un líder que ha fracasado? En definitiva, necesitamos líderes y colaboradores que convivan con el fracaso y que sean hábiles en su gestión.

Los líderes de las organizaciones deben aceptar sus errores y fracasos en público porque esto generará empatía en sus colaboradores al ver que el líder es también una persona capaz de reconocer sus errores y aprender de ellos y asume las responsabilidades que le competen sin “tirar balones fuera” a sus subordinados. Parece a priori complejo gestionar el fracaso en una organización con líderes que no aceptan sus propios errores.
Esta gestión pasa indudablemente por el análisis profundo de las causas del fracaso. Es necesario analizar desde un punto de vista objetivo cada una de sus causas para buscar soluciones y no culpables. En muchas organizaciones parece más importante señalar al culpable y tacharle de fracasado que solucionar un problema para mejorar.
Es evidente que la gestión del fracaso no supone hacer tareas mal a propósito, no cumplir con los mínimos de calidad exigidos para nuestros productos y servicios o no descuidar la elaboración de los mismos. Debemos cuidar al máximo no cometer errores. Sin embargo, es necesario arriesgar a la hora de mejorar los procesos para optimizar las tareas que realizamos, innovar con nuevos servicios y nuevos productos, no descartando eso sí, un análisis previo por mínimo que sea de posibles consecuencias que minimicen las probabilidades de fracaso. Explicar a nuestros clientes que hemos arriesgado en las medidas higiénicas de nuestros productos alimenticios puede ser un tanto complicado y perjudicial para nuestra organización. Sin embargo, sacar un producto novedoso al mercado nos puede posicionar como una empresa innovadora que, con total seguridad, se mantendrá en el tiempo.
Una vez conocidos los objetivos que pretende alcanzar la gestión del fracaso sería posible establecer unos indicadores para facilitar una visión global de toda la gestión mediante un cuadro de mandos. Idealmente deberíamos definir unos 25 indicadores basándonos en los objetivos comentados anteriormente. Aunque este cuadro de mando no fuese una guía de capitanes que nos indique hacia donde ir en cada momento, será una buena herramienta de ayuda para tomar decisiones, (pero no la única).

El primer objetivo clave a alcanzar es la mejora en la innovación, como indicadores podríamos utilizar el número de productos y servicios desarrollados en los últimos tres meses, el número de propuestas de mejora de los procesos utilizados en los últimos tres meses, el número de sugerencias aportadas por los colaboradores, número de horas dedicadas a proyectos de elección personal en la organización o número de inversiones en proyectos que siguen adelante durante los últimos dos años.
El segundo objetivo es desarrollar habilidades sacando a las personas de su zona de confort. Los indicadores utilizados en este caso podrían ser el porcentaje de participación en proyectos diferentes a los de su especialidad o el intercambio de personas entre divisiones. En este sentido, entendiendo la diversidad como un objetivo para desarrollar habilidades, podríamos utilizar indicadores como número de nacionalidades, de hombres por cada mujer o de discapacitados en plantilla, etc...
Por último, un tercer objetivo es lograr transparencia en la comunicación. Los indicadores propuestos podrían ser el número de comunicaciones enviadas a los colaboradores o el número de horas utilizadas para explicar la estrategia de la organización a los trabajadores. Como ya he comentado anteriormente, este cuadro de mandos nos ayudará a tener una visión general y la utilizaremos como una herramienta más para la toma de decisiones con el objetivo de alinear la gestión del fracaso en una organización con sus objetivos estratégicos.

En definitiva, la gestión del fracaso es necesaria para poder innovar en las organizaciones, adaptarnos a un entorno cada vez más cambiante y, sobre todo, para aprender de los errores cometido estableciendo un entorno de mejora continua y desarrollando las habilidades de nuestros colaboradores. Una comunicación transparente a todos los niveles facilitará el análisis de los fracasos pasados que será fundamental para garantizar grandes éxitos en el futuro.
Creo que es una visión interesante de cómo podemos mejorar una cultura de tolerancia del fracaso. De hecho, la cultura japonesa considera que es parte indispensable del éxito, y como tal lo trata: En esta cultura un emprendedor que triunfa en su primera aventura es tachado casi de advenedizo, y su éxito atribuido a la suerte….

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